20、不确定型决策方法主要有：乐观法、 、最小最大后悔值法、折中法、等概率法等。
二、选择题（每小题1分，共10分）（请将答案对应填入下表中，否则不予计分） 题号 答案 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1、影响薪酬
体系设计的因素主要包括外部环境、组织自身、工作性质和 等四个方面。 A. 社会环境 B. 内部环境 C. 科技环境 D. 成员个体
2、某公司内存在一个非正式组织，对公司发展产生了一定的阻力，总经理召开经理会议讨论如何取消这个非正式群体。作为总经理助理，你的看法如何？
A.不同意取消。一旦非正式组织不复存在，员工的积极性、感情都受到打击，成为韦伯所指“机器”人。
B.不同意取消。非正式组织的存在有其必然性和必要性，要因势利导。 C.同意取消。因为管理者的权威下降，不利于企业发展。 D.同意取消。只要做好深入细致的思想政治工作，非正式组织会自动解散。 3、在组织规模一定的情况下，组织层级越多，管理幅度就会
A.越大 B.越小 C.不变 D.不确定
4、在汽车装配流水线上，工人按照事先确定的统一节拍完成工作，这是通过什么方式来进行协调的？
A. 工作过程标准化 B. 工作成果标准化 C. 工作技能标准化 D. 相互调整的协调方式
5、赫茨伯格提出的双因素理论认为，有一种因素不能直接起到激励的作用，但能防止人们产生不满情绪，这类因素是
A.保健因素 B.激励因素 C.成就因素 D.需要因素
6、在一定程度上，从管理者所采取的管理方式中可以看出他们对于人性的认识。例如，采用“胡萝卜加大棒”方式的管理者常常把人看作是
A.经济人 B.社会人 C.复杂人 D.自我实现人 7、某知名医科大学附属医院外科护士长，在处理危重患者时，应表现为______。
A.开明权威式领导风格 B.专制权威式领导 C.民主协商式领导风格 D.参与式领导风格
8、越是组织的上层管理人员，所做出的决策越倾向于
A.战略的、常规的、肯定的 B.战术的、非常规的、风险的 C.战略的、非常规的、风险的 D.战术的、常规的、肯定的 9、通过有控制的反馈，有效收集专家对某一问题的意见的决策方法是 A.德尔菲法 B.头脑风暴法 C.名义群体法 D.电子会议
10、某些零售商店特设机关团体供应部、出国人员服务部、结婚用品部、中老年服装部等部门。这是依据哪种方式的部门化？
A. 职能部门化 B. 产品部门化 C. 生产过程部门化 D. 顾客部门化
三、名词解释（每题4分，共20分） 1、销售管理
2、质量成本
3、企业人力资源规划
4、战略管理
5、成本领先战略
四、简答题（每题5分，共30分） 1、降低物资消耗的途径有哪些？
2、利润分配的项目包括哪些内容？
3、简述质量成本项目包括的内容
4、简述人力资源开发与管理的目标包括的内容。
5、简述战略管理包括的四个过程的内容
6、简述新产品开发的方式有哪些？
五、案例分析题（每题15分，共30分） （一）UPS的管理（15分）
联合有保服务公司（United Parcel Service, UPS）雇佣了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录的红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、
中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间；将这些数据输入计算机中，从而给出每位司机每天工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列活动严丝合缝；然后，司机从驾驶室来到地面上，右臂夹着文件夹，右手拿着车钥匙，左手拿着包裹；他们看一眼包裹上的地址，把它们记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登陆工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产效率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快运公司（Federal Express）平均每人每天最多取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，对UPS的净利润产生了积极地影响。人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
问题：
3. 这种科学管理方式在UPS公司中是如何取得显著效果的？（8分）
4. 请简要对该科学管理方法进行评价（7分）
（二）、有创造性的组织思想（15分）
大多数人会说没有听说过ABB公司。但是，这家国际上的大型设备制造商年销售额达到290亿美元，其规模比西屋公司（Westinghouse）还大。例如，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界领先者。ABB公司是瑞士工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗-博韦里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的。后来又增加了70多家公司，形成
了现在的ABB巨人。
该公司管理当局面临着一个有趣的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，该如何加以组织？这家公司经常性地将经营业务从一个国家转换到另一个国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克（Percy Barnevic）认为，他有一个答案。他已经大幅度地精简了公司总部的职员，并推选了一种“两条指挥链”结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。
巴内韦克最具有创造性的组织思想也许就是导入双重指挥链。
ABB大约有100个不同国家的经理，他们在各自董事会领导下，经营着原来的国内公司。大部分经理是其所工作国家的居民。
另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们分配到8个集团中，即运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及3个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。
巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团的德国人，使用使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。 问题：
1. 组织设计应该遵循哪些原则？（4分）与巴内韦克的组织思想是否矛盾？为什么？（4分）
2. 双重指挥链能给组织带来哪些优势？又会造成哪些弊端？（7分）
现代企业管理学复习题
