滴滴快的战略并购案例研究
郑玉娇
【摘 要】互联网细分领域频频出现同行业巨头之间的并购整合，反映出互联网领域未来理性发展的大趋势，滴滴打车和快的打车是O2O行业战略并购的代表型企业。本文结合并购动因、绩效分析和风险识别理论，通过资本、市场和业务层面对此次并购的合理性进行分析。同时归纳出判断互联网O2O领域并购重组是否合理的重要因素，具体包括动因压力合理，并购重组后新企业更受到资本的青睐，投资合理，市场地位稳固中增长，业务相关多元化切具有盈利性。
【期刊名称】西部皮革 【年(卷),期】2016(038)024 【总页数】2
【关键词】互联网；并购重组；滴滴打车；快的打车；案例研究
1 引言
1.1 研究背景及意义
并购重组是资本运作的重要方式，能够促进实体经济升级转型，同时实体经济的转型也会推动并购重组的进行。经济转型期是并购重组的高发期，中国市场经济正处于转型深入阶段，各领域对依靠并购重组来实现扩张式发展的需求正在不断提升。在互联网公司飞速发展的时代，中国的资本市场在各个产业中进行并购重组，互联网O2O领域的公司更加是则是其中的焦点所在。
滴滴打车和快的打车在2015年2月14日对外宣布进行战略合并。滴滴和快的曾在打车软件领域进行过激烈的竞争，疯狂的烧钱补贴战争后两家公司握手言
和。该项合并究其根本也是为了追求利益最大化，减少内耗。 1.2 研究方法
本文主要采用了案例分析法，选取移动出行行业内最具有代表性的企业，了解并购过程，深入分析并购的合理性，识别出可能遭遇的风险。采取了从特殊到一般的研究方法，滴滴快的战略并购属于典型的互联网O2O企业并购，结合对整个O2O行业的特点，推演出判断并购重组合理性的共性因素。
2 文献综述
企业并购(M&A)包含企业兼并、收购。并购重组可以产生协同效应，符合效率理论，并购的协同被细分为三种主要理论方向：经营、管理和财务。Arrow(1975)认为并购企业通过资产(如机器设备、人力或经费支出等方面)的整合，可以达到经营范围经济效益和规模经济效应。Willianson(1975)曾论证若一个企业的管理资源短缺，被相对丰富的企业并购后，将会产生管理资源充分利用的协同效应。盛敏、刘佳、迟飞(2012)发现在短期内并购所产生的财务协同效应被放大，被放大的是偿债能力，长期会有紧缩效应。
战略、财务、组织行为和并购后整合是四项能够对并购绩效产生影响的因素。Papadakis(2005)发现影响绩效包括并购双方的相对应规模、并购经验、沟通等。李善民、曾昭灶(2004)利用中国上市公司的并购重组案例作为样本，发现股份比例、支付溢价与收购比例、行业相关联性和规模等可以解释并购后经营绩效的变动。
并购风险主要指在并购前后企业遭受损失的可能性。杜晓君、刘赫(2012)分析风险主要潜伏在政治和文化方面；李晓红(2010)探讨出高科技企业在并购中将会面临的风险包括政策、财务、协同、知识产权、技术整合等。
3 并购案例描述
滴滴打车和快的打车从在市场上出现便是最大的竞争者，战略并购前两者在各个方面存在着激烈的博弈。融资方面，滴滴总共获得4轮投资，融资金额总数超8亿美元，快的也进行达7亿美元的四轮融资。并购前市场份额相近，产品线相似。2014年双方在“支付+红包大战”补贴竞争中，滴滴补贴规模超14亿，快的近10亿。纯粹的打补贴仗是一种畸形的商业行为，市场已经被打开，回归理智，两家开始考虑合并。
滴滴和快的合并过程由管理层主导，从在深圳的接触到拿所有投资人的签字确认，最后在情人节对外宣布，整个过程总用仅仅用了21天时间。2015年2月14日，并购双方也选择进行100%换股的战略并购。
战略并购合并后公司采用七人董事会的结构管理层拥有很大的决策权力，阿里阿巴和腾讯成为战略投资者，对公司投资资金和提供管理方面的支持。合并后新的企业增加新的期权，利用期权激励将高管人才留在企业，避免了把外站变成内战。在品牌方面，滴滴快的打车转型为滴滴出行，立意在一站式出行平台，双方APP接口合二为一成滴滴出行APP；在支付宝和微信都有第三方接口，在支付方式选择权在乘客手中。
4 并购案例分析
4.1 资本层面
资本推动并购。滴滴和快的背后最大的股东分别是腾讯和阿里巴巴，两大投资者想通过投资交通领域来实现移动支付的普及，但补贴大战烧钱规模超出投资人的预期和接受范围，战略并购是符合投资者的利益追求的，这是促成各种并购的重要原因之一。
滴滴快的战略并购案例研究
