建设工程项目管理的目标和任务

建设工程项目管理的目标和任务：

系统的目标决定系统的组织，而组织是系统目标能否实现的决定性因素。 项目的全生命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段

而实施阶段又包括：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期 项目实施管理的主要任务是通过管理使项目目标得以实现。 建设工程项目管理的时间范畴主要是指项目的实施阶段

什么叫项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。 建设工程项目管理的内涵：自项目开始到完成，通过项目策划和项目控制以使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。 项目策划是指项目的筹划和准备工作 费用目标：成本（施工）、投资（业主） 项目管理的核心任务就是目标控制

业主方的项目管理往往是项目管理的核心 项目立项是项目决策的标志

决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义（5确定——项目实施的组织、建设的地点、建设的任务和建设的原则、建设的资金、投资目标，进度目标，质量目标）

建设工程管理包括：决策阶段的开发管理、实施阶段的项目管理和使用阶段的设备管理 国际设施管理协会所确定的设施管理的含义包括物业资产管理和物业运行管理 建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。 业主方的项目管理的目标和任务

服务于业主方的利益，投资目标、进度目标和质量目标 项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面也有统一的一面，他们之间的关系是对立的统一关系。 安全管理 投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 信息管理 组织和协调

设计方项目管理的目标和任务

服务项目的整体利益和设计方的本身利益，设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标以及项目的投资目标

供货方项目管理目标和任务：供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标

建造时可以在业主方、承包方、设计方和供货方从事项目管理工作也可以在政府、科研和教育等部门从事于项目管理有关的工作。项目实施阶段的管理工作、项目决策的管理工作和项目使用阶段的管理工作。

项目管理信息系统和项目信息门户（业主和项目参与各方在互联网平台进行工程管理 建设总承包方项目管理的目标和任务

服务项目的整体利益和项目总承包方本身的利益，管理目标符合项目合同的要求 工程总承包管理内容包括：（工程项目总承包管理包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动、管理范围应由合同约定，合同变更程序提出并经批准的

变更范围也列入项目管理范围、工程总承包项目管理内容包括：任命项目经理，组建项目部进行项目策划并编制项目计划、实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理、运行项目范围管理，进度管理，费用管理设备材料管理，资金，质量，安全，职业健康和环境，人力资源，风险，沟通和信息，合同，现场，项目收尾）

项目范围是指保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程，设计项目范围的计划编制、定义、验证和项目范围的变更控制管理。 施工方的项目管理目标和任务

施工方项目管理的目标应符合合同要求（安全管理目标、成本目标、进度目标和质量目标） 施工总承包和施工总承包管理两种模式：

两种模式必须按照合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务

建设工程项目的组织：

建设工程项目的特征：

影响一个系统的目标实现的主要因素除了组织外还有人的因素（管理人员和生产人员的数量和质量）和方法工具（管理方法与工具以及生产的方法和工具） 控制措施（组织、管理、计划、经济）组织措施是最重要的措施 组织论

（组织结构模式（指令关系）、组织分工（静态关系）、工作流程（逻辑关系、动态关系）） 组织工具

（项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图）

项目结构图：一个组织工具，通过树状图对项目逐层分解，以反映该项目的所有工作任务） 项目结构分解没有统一模式（考虑项目进展的总体部署、项目的组成、有利于项目实施任务的法宝和有利于项目实施任务的进行同时结合项目合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构）

项目结构编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等管理工作的编码紧紧结合（项目结构图和项目结构编码是上述其他编码的基础）

组织结构图：矩形框表示工作部门，单箭头表示上下部门的指令关系 组织结构模式包括：职能组织结构（多个指令源影响企业管理机制）、线性组织结构（一个指令源、指令路径过长）、矩阵组织结构（减轻最高指挥者的协调量）

组织结构图应反映项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理与组织协调人员的组织关系

业主方和项目参与各方均应该编制各自的项目管理任务分工表。

编制项目管理任务分工表：1、对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同、信息管理以及组织协调工作进行详细分解；2、在项目管理任务分解的基础上定义项目上述工作任务。 工作任务分工表：

管理环节：提出问题、筹划、决策、执行、检查

工作流程组织（管理工作流程、信息处理工作流程以及物质流程组织） 工作流程组织的任务定义工作的流程

设计准备工作的流程、设计工作、施工招标工作、物资采购工作流程、施工作业、各项管理工作流程、与工程管理有关的信息处理的流程.

合同结构图

建设工程项目策划

项目决策阶段策划主要任务：定义项目开发和建设的任务和意义 基本内容如下：

项目环境和条件的调查与分析

（自然环境、宏观经济、政策、市场、建设） 项目的定义和项目目标的论证

(项目建设的目的宗旨以及指导思想、规模组成功能和标准定义、总投资规划和

论证、建设周期规划和论证)

组织策划

（决策期的组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、实施期组织总体

方案、项目编码体系分析） 管理策划

（项目实施期管理总体方案、生产运营期设施管理总体方案、经营管理总体方案） 合同策划

（决策期合同结构、合同内容和文本以及实施期合同结构总体方案） 经济策划

（项目建设成本分析、项目效益分析、融资方案、编制资金需求量计划） 技术策划

（技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准、规范的应用和制定）

项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织项目的开发和建设 基本内容如下：

项目实施环境和条件的调查与分析

（自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境） 项目目标的分析和再论证

（投资目标的分解和论证、编制项目投资总体规划、进度目标的分解和论证、编

制项目建设总进度规划、项目功能分解、建筑面积分解、确定项目质量目标） 项目实施的组织策划

（业主方项目管理组织结构、任务分工和管理职能分工、项目管理工作流程、建

立编码体系）

项目实施的管理策划

（项目实施各阶段项目管理的工作内容、项目风险管理和工程保险方案） 项目实施的合同策划

（方案设计竞赛的组织、项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案、合同文本）

项目实施的经济策划

（资金需求量计划、融资方案的深度分析） 项目实施的技术策划

（技术方案的深化论证和分析、关键技术的深化论证和分析、技术标准和规范的应用和制定）

项目实施的风险策划

建设工程项目采购模式

项目管理委托模式：业主方自行项目管理、业主方委托管理咨询公司承担全部

业主项目管理任务、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作

设计任务的委托模式：业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成设计联

合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要在委托其他设计单位配合设计、业主方不委托设计总督则单位，而是平行委托多个设计单位进行设计

项目总承包模式： 设计-施工总承包DS

设计采购施工总承包EPC

建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产

过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离是投资增加克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病

建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序： 1、 业主方自行编制或委托顾问工程师便是项目建设纲要或设计纲

要（项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据）内容有：项目定义、设计原则和设计要求、项目实施的技术大纲和技术要求、材料和设施的技术要求

2、 建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件 3、 设计评审 4、 合同洽谈包括确定合同价

国际上民用建筑工程总承包招标采用项目功能描述而不采用项目构造描述，因为功能构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。 建设项目工程总承包的工作程序如下：

1、 项目启动 在工程总承包合同条件下任命项目经理，组建项目部

2、 项目初始阶段：项目策划、编制项目计划、召开开工会议发表项目协调程序、

发表设计基础数据、编制计划】确定项目控制基准

3、 设计阶段：编制初步设计和基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图

设计或详细工程设计文件

4、 采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续

5、 施工阶段：开工前准备工作、现场施工、竣工试验、已交工程资料、办理管

理权移交、进行竣工决算

6、 试运行阶段：对试运行进行指导服务

7、 合同收尾：取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各种债权债务、缺

陷通知期限满后取得履约证书

8、 项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核

评价，解散项目部。

施工任务委托模式：

1、 施工总承包模式 2、 施工总承包管理模式

3、 平行委托多个施工单位施工

（1、2两种方式比较：工作开展程序不同、合同关系、分包单位的选择和认可、分包单位的付款、对分包单位的管理和服务、合同价格）

施工总承包管理和施工总承包两种模式在合同价方面有如下优点： 1、 合同总价不是一次确定，建设项目的合同总额确定较有依据

2、 所有分包都通过竞标获得有竞争力的投标价格，对业主节约投资有力 3、 在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主透明 物资采购模式：

1、 业主方自行采购

2、 与承包商约定某些物资为指定供应商 3、 承包商采购

物资采购工作应符合合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准并符合工程进度、安全、环境和成本管理要求 采购管理程序：

1、 明确采购产品和服务的基本要求、采购分工及有关责任 2、 进行采购策划，编制采购计划 3、 进行市场调查，建立名录

4、 采用招标和协商方式评审，确定供应商 5、 签订采购合同

6、 运输、验证、移交采购物资 7、 处置不合格 8、 采购资料归档

建设工程项目管理规划的内容和编制

建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件：主要是 为什么要做项目管理 需要做什么工作

怎样进行

谁做项目管理哪方面内容 什么时候做哪些项目管理工作 项目总投资 项目总进度

项目管理规范包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划

项目管理规划内容：项目概述-项目目标的分析论证-项目管理的组织-项目采购和

合同结构分析-投资控制的方法和手段-进度控制的方法和手段-质量控制的方法和手段-安全、健康和环境管理的策略-信息管理的方法和手段-技术路线和关键技术分析-设计过程管理-施工过程管理-价值工程的应用-风险管理的策略

建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而动态调整。

项目管理规划大纲：项目概况=项目范围管理规划-项目管理目标规划-项目管理组

织规划-项目成本管理规划-进度管理-质量管理-职业健康安全与环境管理-采购与资源管理-信息管理-沟通管理-风险管理-收尾管理

项目管理实施规划：项目概况-总体工作计划-组织方案-技术方案-进度计划-质量

计划-职业健康安全与环境管理计划-成本计划-资源需求计划-风险管理计划-信息管理计划-沟通管理计划-收尾管理计划-项目现场平面布置图-项目目标控制措施-技术经济指标

设计的质量直接影响实施的投资、进度和质量；设计进度也直接影响工程进展。 价值工程研究对功能和费用的比值就是价值