SDGH咨询公司薪酬改革方案设计研究报告战略报告管理咨询相关资料

SDGH咨询公司薪酬改革方案设计研究报告战略报告管理咨询相关资

料

内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

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一、SDGH咨询公司薪酬改革的动因

SDGH咨询公司成立于1993年，为国有。其人员一部分来自投资主管部门的“固定工”，另一部分来自社会招聘的。其基本业务是为客户规划设计和工程设计提供咨询服务。但是由于种种原因，一直没有形成一个适合公司的、基于战略的、整体考虑的薪酬方案。到2004年，公司收入分配问题凸显： 二、SDGH咨询公司薪酬改革的指导思想和任务 (一)收入分配严重向个人倾斜

2000年以前，公司的分配水平一直略高于同行业平均分配水平，但从2001年起，水平提高加速，2004年达到顶峰，并大大超出同行业水平，高达69。尽管2004年公司的收入水平超过历史最好水平，但公司利润却几乎下降到历史最低水平。

(二)员工之间的分配关系不顺

、奖金标准及其计发，缺乏的考虑，表现在：

一是之间，不论是容易操作的计划内，还是难以操作的市场，任务收入指标的下达和奖金的提取比例相同，造成计划内的项目收入高，市场项目收入低。

二是经理层成员的奖金随主管业务部门按比例浮动，导致经理层收入的不合理差距。三是部门人员比还多，人浮于事。司机平均每人每月完成的工作量只有几百公里，但一年的奖金却高达数万元。这些问题交织在一起，形成了错综复杂的矛盾：与非业务人员之间的矛盾，与一般职能人员的矛盾，不同业务部门之间的矛盾。

(三)业务部门内部平均分配严重

在同一业务部门“官多”，一个业务部门两个人，一个是部长，另一个就是副部长，工资是按行政级别确定的，差距很小，奖金分配的差距更小。结果能干的人不肯多干，一是怕冒尖，二是干多了感觉不平衡。 (四)社会保险缴费、和福利待遇缺少差别，且负担过重

由于分配水平较高，从公司经理岗位到司机岗位，所有人员的缴费都以上一年度北京市平均工资的300为基数缴纳；都按最高额缴存。尽管合同制员工参加了当地基本医疗保险和大额医疗互助保险，但不论是来自主管上级单位的

固定工，还是合同制员工，所有看病、住院的医疗费用全额在公司，虽然节约了政府统筹的，但相应加大了公司开支。上述问题的存在，从公司本身来说，既限制了公司业务的做强做大，又阻碍了公司业务的拓展。如“代建制”尽管提出多年，并列入公司的，但由于分配制度不能支撑，也就一直未能起步。从公司外部来说，、，我国已经向开放，正在涌入并侵蚀国内咨询市场，公司面临着外部市场的挤压。要把公司做大做强，必须从分配问题入手，通过整合收入分配制度，从分配上为公司的发展提供新的。

薪酬方案的指导思想是：从分配问题人手，建立一个适合公司发展的、基于战略考虑的薪酬方案。从分配上为公司的和战略发展提供新的和保障机制。薪酬改革方案拟确定的主要任务是： (一)转换收入决定机制

按照现代企业岗位职能绩效的要求，薪酬方案以“按岗位定酬、按技术定酬、按绩效付酬”为主线设计；工资的确定、调整与支付，以岗位、技术和绩效为导向。

(二)整合简化薪酬结构

将2005年的工资支付项目，通过整合简化，形成新的薪酬结构： (1)岗位基本工资； (2)；

(3)工资性补贴和政策性补贴； (4)、和住房公积金； (5)总经理基金。

(三)合理调整，初步理顺工资关系

参照同行业企业的关系和薪酬水平，按照“两低于”的原则，妥善处理公司与员工之间的分配关系，合理确定员工；妥善处理员工之间的分配关系，以确定岗位的相对价值、岗位任职人员的专业技术水平，以及劳动力市场工资价位，合理调整工资差距，初步理顺工资关系。 (四)建立工资的正常调整机制

根据任职人员的岗位变动，建立工资的纵向调整机制；根据任职人员的专业技术水平(或技术等级)、专业技术年限(或工作年限)，建立工资的横向调整机制；根据社会经济发展，提高生活水准的要求，在提高的前提下，建立工资的整体调整机制。

(五)调整完善岗位绩效工资支付办法

把的支付同本人岗位的绩效程度紧密联系起来；同时，规范个别项目的支付标准和支付办法。

(六)搞活咨询部门，完善咨询部长负责制

以为中心，以搞活咨洵部门为中心环节，完善经理层领导下的以咨询部长经营负责制为核心的经营组织形式。 (七)“三项制度”配套改革

根据公司目标和满负荷的要求，和岗位设置；在明确和目标任务的基础上，；采取优惠政策，消除冗员。 []

三、SDGH咨询公司薪酬改革方案拟确定的实际内容 (一)建立业务部门咨询部长经营负责制

以咨询部长为核心组成的业务咨询部门为公司二级准经营单位，实行公司经理层领导下的部长经营负责制。咨询部长的核心任务是开拓市场，依法经营，最大限度地增加盈利。咨询部长实行竞聘上岗制。竞聘上岗的条件是：剔除项目成本后，实现公司下达的本人目标净利润(含岗位绩效工资在内)45万元。是指扣除之后的剩余。一般以年度为周期计算。咨询部长连续两年完不成部门的，应当转岗。在公司中，咨询部门及咨询部长的职位数量不限。咨询部长具有六个方面的相对经营职权，即：经营项目选择权，决定权，用人自主权，用人薪酬或劳务费用决定权，项目费用自主权，公司资质、等资源共享权。

(二)实行岗位绩效工资制

员工的工资等级按照任职的确定。岗位等级通过的办法，并结合劳动力市场价位确定。《SDGH咨询公司岗位等级表》共划分为十三个等级，其中最低等级为业务办事员，最高等级为公司。岗位工资标准分为岗位基本工资标准和岗位绩效工资标准。岗位基本工资标准，以员工任职岗位的基本价值为基础，根据不同员工的个人任职条件，实行一岗十二薪制。所有人员按照本人的职能等级纳入工资档次。职能等级，按照本人的专业技术等级和专业技术年限确定。基本工资的计发：将月岗位基本工资标准折合为日岗位基本工资标准，在制度工作日内，岗位基本工资根据考勤计发。因各种原因达不到当月制度工作日的，其缺勤日数，按照特殊情况下的规定执行。岗位绩效工资标准，实行。 (三)规范业务人员岗位绩效工资的计发办法

业务人员是指参与项目实施的人员。包括业务部门的专职业务人员，由公司或部门返聘或社会招聘并在咨询部门提供劳务的业务人员。业务人员的岗位绩效工资采取计发和超额利润的形式。 1.目标利润提成工资 (1)目标利润的核定

目标利润，根据新方案项目成本、利润的核算口径和本人年薪等级系数，以2002年～2004年平均实际实现利润为基础核定。2006年的业务人员的目标利润，根据公司目标利润和年薪水平，每人每年分解核定为：咨询部长45万元；业务经理3O万元；业务员12万元；业务办事员1O万元。在确定部门目标利润时，回聘人员包括在内，其他劳务人员不包括在内。 (2)2006年目标利润提成工资的提取

目标利润提成工资以业务部门为单位提取，并按下式计算:

业务部门目标利润提成工资总额=目标利润内业务部门实现项目利润×目标利润提成工资。 式中：

目标利润内业务部门实现项目利润=项目合同实际收入-项目成

本

目标利润提成工资%=咨询部门目标利润提成工资总额/咨询部门目标利润总额×100%经测算，业务人员目标利润提成工资%，拟核定为21.45%。

(3)目标利润提成工资的分配

目标利润提成工资提取后，由咨询部长经征求主管经理意见后，按照项目施工参与人员的贡献大小，并结合结果自主分配。 2.超额利润提成工资

咨询部门年度实现利润超过目标利润的部分，为。在3O万元(含)以内的，提成工资的比例为3OO；超额利润在3O万元(不含)以上，6O万元(含)以内的，提成比例为35%；超额利润在6O万元(不含)以上的，为4O%。·超额利润提成工资提取后，比照目标利润提成工资的分配原则分配。对于公司下达咨询部门的项目，降低超额利润提成工资比例，具体利润提成比例由公司经理办公会最终决定。

3.业务人员岗位绩效工资的预发

业务人员实现目标利润内的岗位绩效工资，在本咨询部门经营收入正常的前提下，平时月度按一定比例预发，预留一定比例年终结算，多退少补。当季度、半年本咨询部门咨询经营收人出现异常时，降低预发比例或停止预发。当业务部门实现利润达到目标利润时，可以适度提高目标利润岗位。 (四)规范经营管理人员岗位绩效工资的计发办法

公司经理层人员包括公司总经理、业务副总经理、。公司经理层人员其年度应发岗位绩效工资，按下式计算：

公司经理层人员应发岗位绩效工资=本人年度绩效工资标准×业务人员实际平均年度目标岗位绩效工资实现％×本人年度系数公司经理层人员不参与业务咨询部门利润提成工资的分配。

(五)调整职能部门管理人员岗位绩效工资的计发办法

职能部门管理人员，包括、计划财务部、综合办公室负责人及其他人员。所有职能部门管理人员的岗位绩效工资，联系咨询一线业务人员岗位绩效工资的实际支付程度和本人的年度绩效考核结果计发。职能管理人员的岗位绩效工资，按照目标利润内和目标利润外，分段计发。

职能管理人员的岗位绩效工资=目标利润内应发岗位绩效工资+目标利润外应发岗位绩效工资

1.在目标利润内，职能管理人员年度应发岗位绩效工资按下式计算： 目标利润内应发岗位绩效工资

=本人年度绩效工资标准×目标利润内业务人员实际平均年度目标利润提成工资实现率×与业务人员目标利润提成工资挂钩系数×本人年度绩效考核系数。 式中：

①业务人员实际平均年度目标利润提成工资实现率

=目标利润内业务人员年度实际目标利润提成工资/业务人员目标年度岗位绩效工资标准总额×100%。

业务人员实际平均年度目标利润提成实现率最高计算到100%。

②与业务人员目标利润提成工资挂钩系数．综合有关因素在0.8～1.0区间由公司核定。

2.在目标利润外，即业务人员实际提取超额利润提成工资时，职能管理人员的年度绩效工资，按下式计算： 目标利润外应发绩效工资

=本人年度绩效工资标准×业务人员超额利润提成工资实现率×与业务人员超额提成工资挂钩系数×本人年度绩效考核系数 式中：

①业务人员实际平均年度超额利润提成工资实现率。

目标利润外业务人员年度实际目标利润提成工资/业务人员目标年度岗位绩效工资标准总额×100%。

②与业务人员超额提成工资实现率挂钩系数．综合各种因素，在0.1～0.5区间内核定。经营管理人员的岗位绩效工资，在咨询经营收入正常的前提下，平时月度预发一定比例，，多退少补。咨询经营收入出现异常时，降低预发比例。当业务部门实现平均目标利润达到公司目标平均利润时，可以适度提高目标利润岗位绩效工资月度预发比例。

(六)调整工资性补贴、政策性补贴标准 1.工资性补贴

午餐补贴，按照现行标准发给。交通补助和通讯补助，按照岗位等级和工作性质发给。

2.政策性补贴房租补贴、独生子女补贴和托儿补助，按照北京市现行标准执行。

3.供养直系亲属医疗补助供养直系亲属患病，手术费、普通药费二分之一，每一员工每年最多以1000元为限。 (七)特殊情况下的工资支付 1.事假待遇

国家规定范围内的事假(婚假、丧假、探亲假)以及年休假，在规定的假期内，岗位基本工资照发；岗位绩效工资列入绩效考核计发。其他因私事假，岗位基本工资和绩效工资均按日扣减。 2.病假工资或疾病救济费

参照的规定，员工因病或非因工负伤需要休息治疗，在规定的医疗期内，以本人岗位基本工资为基数计发病假工资或疾病救济费。 3.产假、计划生育假

在规定的产假、计划生育假期内，岗位基本工资照发。超过国家规定的期限，按照病假待遇处理。 4.停工待遇

由于非本人原因而停工放假的人员，按照北京市的7O%发给生活费。 5.待岗待遇

由于本人原因造成的待岗人员，需要出勤的，按照北京市日最低工资标准支付工资；不需要出勤并且保留劳动关系的，按照不低于北京市最低工资标准的8O%发给生活费。

(八)社会保险、补充医疗保险、住房公积金 1.社会保险缴费

公司在职员工，以本人岗位基本工资为基数，全部参加社会保险缴费。超出本人岗位基本工资的收入，需要缴纳的，由本人在岗位绩效工资中负担，并由公司。

2.基本医疗保险和补充医疗保险

对来自事业单位事业身份的员工和员工，医疗保险并轨。公司按照基本工资总额的4%提取企业补充，为员工提供企业补充医疗保险。 3.住房公积金

住房公积金，以本人岗位基本工资为基数，分别由单位和个人按照1O%的比例缴纳。超出本人岗位基本工资的收入，需要缴纳住房公积金的，由本人在岗位绩效工资中负担，并由公司。

(九)规范全职回聘人员、劳务人员劳务报酬标准 1.基本报酬

回聘人员的基本报酬，按照回聘岗位，参照同等级在职人员的月岗位基本工资确定基本报酬，并在剔除后，按照出勤日数支付。 2.岗位绩效报酬

回聘人员的岗位绩效报酬，按照在职人员的规定，确定目标利润，并参与目标利润提成工资和超额利润提成工资的分配。 3.工资性补贴

回聘人员的工资性补贴，比照聘任岗位在职人员的标准执行，并在扣除退休后的相应待遇支付。 4.协议工资

对以完成特定任务、或临时性、季节性工作任务，以及适宜实行灵活用工制度岗位的人员，由用人部门牵头并协商综合办主任，参照劳动力市场价位实行协议工资制。协议工资金额在或中约定。协议工资金额应包括社会保险缴费在内。 (十)

1.个人工资调整

在下列情况下，对员工个人的工资予以调整： (1)晋升工资等级

即“岗变级变”。员工竞聘或由于工作需要变动工作岗位涉及岗位等级发生变动的，一律从新任岗位的第二个月起变动工资等级。 (2)调整工资档次

“技变薪变”，即员工取得高一等级专业技术资格或技术等级证书的，从取得相应证书并聘任或认定的第二个月起调整工资档次。

“龄变薪变”，即按照基本工资标准档次纳入表，专业技术年限、连续工龄的增长，符合提高工资档次条件的，从当年的1月1日起提高工资档次。

2.整体工资调整

自本方案实施的第二个年度起，依据公司上年度的经济承受能力状况、当年经济收入预测水平、同行业的等因素，按照“增长不超过的增长幅度；员工平均工资的增长不超过的增长幅度”的“两不超过”原则，参照北京市工资增长指导线，每两年调整一次岗位基本工资标准、岗位绩效工资标准。 3.调整

根据实现和拓展项目的需要，参照劳动力的市场价位，适时调整工资关系。

4.岗位绩效工资计发办法调整

根据经营形势的变化，从2007年起，业务人员目标利润、目标利润提成工资比例、超额利润提成工资比例，以及经营管理人员岗位绩效工资的计发办法，可以每年调整一次。 (十一)建立总经理基金 1.总经理基金的用途

总经理基金作为，奖励在项目开拓、创收节支、经营管理创新等方面做出重大贡献的公司员工；作为分配调节金，用于解决收入分配中的特殊问题。的人选、奖励额度，以及用于分配调节金的额度等事项，结合年终，由总经理提出，经公司经理办公会讨论通过后实施。总经理基金当年使用不完的，结转下一年度使用。

2.总经理基金的提取

总经理基金的提取，原则上根据按报告年度计划计算的人工费总额减去日常发生的人工费计算。