财务管理学课程设计说明

由天下分享时间：2024/11/14 22:17:21 加入收藏我要投稿点赞

财务管理学课程设计

一、课程设计教学目的及基本要求

《财务管理课程设计》是财务管理专业开设的一门实践教学课程。开设本课程的目的和任务，主要是：培养学生运用财务管理的基本理论和方法—财务分析解决实际问题的能力。

本课程的先修课程：基础会计学、财务会计学、财务管理学、

基本要求：经过本课程设计，要求学生了解财务分析的作用和内容，在理解财务分析方法的基础上，以企业财务报告及其他相关资料为依据，对企业的财务状况和经营成果进行评价和剖析。

二、财务管理学课程设计构成

1 行业分析 2 企业战略分析 3 会计分析 4 财务分析 5 财务预测 6 估值三、行业分析

必须准确评价不同行业的吸引力大小及由此决定的行业盈利潜力，并进而明确影响一个行业获利性的决定因素，只有这样，才能预测一个行业未来的获利性。此外，由于行业结构影响企业的竞争行为并决定了行业的获利性，所以，行业结构分析对于竞争战略的选择同样是重要的。首先，它有助于企业明确应该怎样通过适当的战略来改变行业结构和竞争行为，并进而增加行业的获利性；第二，了解企业应该如何竞争以满足顾客需求有助于企业认识和明确行业内竞争优势的来源，从而充分利用各种机会。

概括说来，行业结构分析的目的在于：

１、明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、

竞争态势和获利水平之间的关系。

２、根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力。３、根据行业结构的变化趋势预测其未来获利能力的变化。

４、帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会以缓解企业之间的激烈竞争，并进而

改善行业的获利性。

５、深入分析行业的竞争态势和顾客需求的特点，以便明确一个行业的关键成功因

素并创造和维持竞争优势。

实际上，有许多行业结构因素影响竞争强度和行业的获利性，同样，也有许多理论和模型用来描述行业结构、竞争行为和获利性之间的关系，如产业组织经济学中的垄断竞争和完全竞争模型。但在实际情况下，上述两个模型描述的竞争状态并不经常发生，为此，哈佛商学院的波特教授提出了分析行业结构的“五因素模型”，这一模型是竞争分析的最主要工具之一，同时被各国学者广泛关注和引用。按照波特的五因素模型，一个行业中的竞争，远不止仅在现有竞争对手之间进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者，替代品的威胁，购买者的讨价还价能力，供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。我们可以把供应商和购买者的讨价还价看作是来自“纵向”的竞争，而将另外三种竞争力量看作是来自“横向”的竞争，如图所示。

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定了行业最终获利能力。对不同行业来说，由五种竞争力量决定了不同的竞争强度，而且会随着行业的发展而变化。在竞争比较激烈的行业，如美国的橡胶业，钢铁业和电子游戏业，我国的化工业、食品加工业和机械加工业，多数企业获利较低；而在竞争相对缓和的行业，如美

国的医药业、软饮料业和数据库出版业，我国的邮电通信业和保险业，许多企业都获利丰厚。一个产业的获利能力和水平并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于其结构特征。很显然，如果某一行业的产品尽管技术含量很高，但却面临供应商强大的讨价还价能力或面临被其他产品替代的威胁，那么，这一行业的多数企业就很不容易经营。这五种竞争力量共同决定了行业竞争强度和获利能力。但对不同的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力量起支配性作用，其他竞争力量处于较次要的地位。例如，如果一个企业在某一行业中处于极为有利的市场地位，那么，多一些潜在的进入者可能对它构不成威胁；但如果它遇到了高质量、低价格的替代品的竞争，那么，它只能获得低的收益。再如，对于远洋油轮业，关键压力或许是来自买主（如石油公司）的讨价还价，而对我国的核电站来说，降低费用的关键是降低外国供应商的侃价能力。对钢铁业来说，主要压力来自竞争对手之间的争夺和替代品的威胁。应该指出的是，尽管行业结构对行业的竞争强度和获利性具有决定性的影响，但企业也不是完全无能为力，它们可以通过制定适当的战略来谋求相对优势的地位，从而获得更高的盈利。不仅如此，行业内的企业，尤其是处于领先地位的企业还可以通过战略调整改变行业竞争结构，强化自身的领先地位。

四、企业战略分析

企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，把战略的思想和理论应用到企业管理当中，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。企业战略体系可分为三个层次：公司总体战略、竞争战略和职能战略。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司总体战略，是企业最高层次的战略，所强调的问题主要是“公司应该做什么业务”。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。竞争战略又被称为业务层次战略或战略经营单位战略，主要研究管理者为取得竞争的成功和为顾客提供上乘的价值而制定的行动计划，它主要考察三个基本问题：第一个问题是公司应该在何处竞争，即在哪些市场以及在这些市场应集聚于哪些细分市场？第二个问题是公司产品与哪些产品竞争？第三个问题是在参与竞争的市场，公司应如何实现可持续的竞争优势？职能战略，主要是在实施竞争战略过程中，公司各个职能部门应该发挥什么作用，如财务战略、市场营销战略和人力资源战略等。五、会计分析

会计分析又称会计质量分析，有时亦称盈余质量分析，就是评估财务报表信息的质量，其目的在于评价企业的会计系统将真实情况表达出来的程度。因此，举凡直接或间接影响会计质量的因素都会对财务分析产生一定的影响。这些直接或间接影响会计质量的因素有制度上的，如会计准则的负面影响；有难以避免的猜测误差，如对应收账款坏账预备计提比率；治理当局对会计政策的选择等等。会计分析是财务分析结论可靠性的保障和前提,只有高质量的会计分析,才能确保财务分析得出正确的结论。那么,应该如何进行会计分析,评估公司的会计质量呢?

１识别企业关键成功因素。

所谓关键成功因素是指影响企业未来发展，对企业经营成败起决定作用的一些因素，它是由企业所在的行业特点及其确定的竞争策略决定的。比如，银行业成功的关键因素是利息和信贷风险管理;制造业成功的关键因素是产品质量和产品创新的管理;零售业成功的关键因素是存货管理等。如果一个企业的当前财务状况不佳，它在关键成功因素方面表面良好，说明今后的经营状况会很快好转，竞争优势会很快显露出来。因此，分析人员在进行计信息分析时应侧重于分析会计信息对企业关键成功因素的真实反映程度，评企业在关键成功因素方面的表现及其含的风险，这样才能保证对企业未来发展情况有一个准确的估计。

２评价会计政策

会计政策是企业编报财务报表时所采用的具体原则、基础、惯例、规则和实务，不同的会计政策能够产生不同的经营成果和财务状况。在现有的以会计准则为企业会计政策规范的模式下，对某一种经济事项的会计处理往往有很多备选的会计处理方法，这时企业往往会借助于形式多样的会计政策选择，实现对自己有利的经济后果，如改变折旧政策、变更存货计价方法等等。因此，在进行财务分析的过程中，应就企业会计政策选择的适当性作出评价，进而明确管理者选择会计政策的意图。

一些会计政策的选择是所有企业都应面对的,例如折旧政策(直线和加速折旧)、库存会计政策(后进先出、先进先出或平均成本)、摊销商誉政策和关于职工福利政策等。但并非所有的企业在选择各自的主要会计政策和概算时都有同等的灵活性。一些企业的会计选择受到会计标准和惯例的严格限制。例如,虽然研究开发是高技术公司成功的关键,但是我国管理人员在报告公司业务活动时对此没有相应的会计灵活性,所有研究开发费用都必须计入当期损益。同样,虽然市场营销和树立品牌是消费商品生产商成败的关键,但是要求企业将所有的市场营销开支计入当期费用。相反,信贷风险管理是银行成功的关键因素之一,银行管理人员却可以自由地估计对其贷款的违约行为。还有,对于农业类公司,其生物资产的确认、价值计量,也是一个非常棘手的问题。这样的情况下会计数据对了解企业的经营情况就可能没有直接意义(这也造成不同行业的利润指标缺乏可比性)。所以,关键会计政策的灵活性分析对于把握这类企业的真实业绩是非常必要的。

３评价披露质量

会计准则只对财务报告披露的最低限度提出了要求,这就给管理人员提供了很大的选择余地。所以披露质量是体现企业会计质量的一个重要方面。下述问题在评价披露质量时是重要的:公司是否披露了充分的资料以评估企业的经营策略和经济效果?脚注是否足以解释主要的会计政策和假设以及相关财务数据的变化?企业是否能充分解释当前的经营状况?如果一段时间的利润率下降了,那么是因为价格竞争,还是因为生产成本上升?若销售和日常管理费用上升,那么是因为企业正在根据追求差别策略进行投资,还是因为非生产性间接费用攀升?如果会计准则制约着企业适当地测定其成功的关键因素,那么企业是否能够透露额外的信息,帮助外界人士了解企业是如何管理这些因素的?例如,如果企业在产品质量和顾客服务方面进行投资,会计准则不允许将这些开销资本化,即使在未来明显能产生收益的情况下也不行。在这样的情况下,报告是否会说明这些开销是如何管理的,其经营结果如何?报告透露坏消息的及时性如何?管理人员处理坏消息的方法可以清楚地反映披露的质量。例如是否可以充分地解释经营状况不佳的原因?公司是否可以使其策略清楚明了,以解决公司的经营问题?

４确定潜在的危险信号

通过上述分析,研究人员应当对有关严重会计质量问题的特定事项做出标记———危险信号,常用的危险信号有:未加解释的会计变化,尤其是经营很糟糕的时候。这表明管理人员可能正在利用会计随意性“打扮”其财务报表。引起销售增长的应收账款及库存非正常增长。一般情况下,应收账款的非正常增长意味着公司可能过度放松其信用政策,这使企业在随后的时间里由于顾客违约面临注销应收账款的可能。如果加速向销售渠道发货,那么企业可能在随后的时间里面临退货或发货量下降的局面。就库存增加而言,若库存增加是由于产成品存货增加,那么这是企业产品需求下降的信号,表明企业可能被迫削价或减计库存价值;半成品存货的增加,需要结合公司生产能力的变化予以,如果公司生产能力没有扩张,则半成品存货的增加,意味着公司生产效率降低,或者有可能是本期低转销售成本以提高利润。如果原料增加,那么表明生产和采购的效率低下,将导致销售货物的成本增加。企业销售收入与营业现金流量及税务收支之间的差距扩大。应该说,权责发生制下会计数据与现金流量和税务收支不一致是正常的。不过,若公司会计政策保持不变时,它们之间的关系通常是稳定的。如果它们

的关系发生变化,可能表明企业应计概算中的变化。举一例子,一家建筑商通常情况下使用一种完工百分比方法记录收入,若这家企业通过采用一种激进的完工百分比方法,使一个阶段的收入增长,虽然利润上升了,但现金流量却不受影响,企业会计概算的这个变化就会通过企业收入和现金流量的关系明显表现出来。如果企业的现金净流量长期低于净利润,将意味着与已经确认为利润相对应的资产可能属于不能转化为现金流量的虚拟资产;若反差数额极为强烈或反差持续时间过长,必然说明有关利润项目可能存在挂账利润或虚拟利润迹象。未预计到的大量资产注销。这表明管理部门对经营环境的变化未能或未能及时并入企业会计概算过程中。年度报告相对于中期报告的大量调整。企业年度报告由审计人员进行审计,但中期报告通常仅是回顾一下而已。如果企业的管理人员不愿意在中期报告中作出恰当的会计估算,那么必须在年终做出调整。这种调整表明企业中期报告激进的会计倾向。缺少市场客观判断的关联交易。通俗地说,就是为了一定的会计目的而在集团内的公司间“调账”。这可能是管理人员随意性和主观性最大的一种了。可注意到一个事实:这类公司股票的市盈率通常都比同一板块的股票低,这是市场的正确定位,而决不是低估了它们。投资者对这些价位“明显偏低”的股票(也往往被有些人称为“最有投资价值”)应格外注意。

５消除会计扭曲

由于报告数据存在误导,所以要重新列示报告数据以减少扭曲程度。综合现金流量表和财务报表脚注可以帮助研究人员鉴别报告中数据的误导性。例如,现金流量表提供了关于损益表中单个支出项目如何同基本现金流量分开的资料,如果研究人员担心企业将本应计为费用的成本资本化了,那么现金流量表中的信息提供了进行必要调整的依据。又如,当企业改变会计政策时,如果变化是实质性的,那么企业提供的脚注可以说明变化产生的影响。上述的危险信号是进一步研究的起点而不是终点,在得出结论前应进行深入分析。因为这些问题可能有多种解释:一些解释确实是基于经营原因,而另一些才可能是会计质量问题。应注意的几个问题是:第一,保守会计和“激进”会计一样不是好会计。保守会计经常为管理人员提供“平滑收益”的机会,而平滑收益可能阻碍研究人员识别较差的经营状况。第二,不能将非正常会计与有问题的会计相混淆。采取非正常会计选择的企业经营是不能与其他企业经营相比的,但是,若企业的经营本身有特殊性,则这种会计选择也是合理的。例如,奉行某种追求差异策略的企业,可能采取非正常的会计决策,以恰当地反映经营情况。所以,应根据经营策略评价公司的会计选择,不能一概而论。第三,不能把会计政策和应计项目的所有变化都归因于追求收益这个动机上。也许,会计变化可能仅仅反映出经营环境的变动。例如,库存异常增加,可能表明企业正准备引进新产品;同样,应收账款的异常增长可能是企业销售政策变化的结果;坏账准备的异常减少可能反映出企业改变了顾客重点。综上所述,对研究人员来说,重要的是,考虑产生会计变化的所有可能理由,利用财务报表中其他信息来调查这些变化。六、财务分析（略）七、财务预测

1 财务计划的编制

一个典型的战略财务规划制定过程可划分为六个步骤：

第一步：战略分析基础上的销售与获利预测。这一工作常常是在汇总各部门的预测基础上的结果。

第二步：制定企业目标。例如，确定销售额，净利润及资本回报率等目标。

第三步：评估实现既定目标的不同方案。包括获取外部资源和开发内部资源的方案。外部资源获取包括多种方式，例如：

（１）并购：包括横向并购与纵向并购。（２）形成战略联盟。（３）外包。

内部资源开发也有多种形式，例如：新产品新技术的开发，老产品老技术的改进等。而且这些开发和改进要和设备及能力的投资以及相应融资相配合。

第四步：对第三步中确认的不同方案做详细的财务分析与评估，最终选取某一方案并制定必要的应变计划。

第五步：制定年度（或短期）预算。

年度预算要包括详细的销售，成本，现金等计划。这些计划以责任的形式各个部门以及下级单位。

包含这些年度计划的总体计划就是企业的战略规划。第六步：执行计划并监测过程与结果。

对过程加以控制的基本方法是把实际发生的情况和计划要求加心比较，从而决定补偿措施。