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以可行性研究工作为抓手，引领夯实企业制度基础
健全完善，有效提升企业财务管理水平
------航天科技集团六院十一所
闵宏祥
可行性研究就是对拟建项目有关的自然、社会、经济、技术等方面进行深入的调查、研究、分析、预测，综合论证项目建设的必要性，财务的盈利性，经济上的合理性，技术上的先进性和适应性以及建设条件的可能性和可行性，为投资决策提供科学依据，并具有决定性意义的工作。
进行投资项目可行性研究既是经济环境的客观要求，
也是建设实
践经验教训的总结，它有助于排除盲目性，避开风险，对于促使投资决策更客观、更科学，避免主观和失误，提高投资效益有着十分重要的意义。
一：航天系统大中型企业投资项目可行性研究状况令人堪忧
航天系统大中型企业近年来军品技措技改项目有增无减，
航天技
术民用产业发展迅猛，新产品、新项目、更新改造投入不少，但是投资可行性研究状况令人堪忧，投资经济效益差、固定资产使用率低，闲置屡见不鲜。究其原因大致存在两类问题：㈠一些单位项目可行性研究就是花钱请咨询单位出报告，成为争取经费拨款的工具，投资项目产品方案拼凑，配置设备调整变动，可行性研究流于形式。㈡虽然按照程序调研分析，囿于企业管理
:⑴市场调查分析基础、情报搜集
能力浅陋，产品市场需求、价格、销量数据，替代产品、所处行业技术发展趋势、产品寿命周期、竞争对手情况等信息残缺可信度差；⑵
卑微如蝼蚁、坚强似大象
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产品生产成本，材料、费用信息准确性可预见性不足，半成品外购外协成本不确定因素影响大；⑶产品工艺路线、生产组织劳动定员定额符合性差等等。
二：《总会计师条例》要求总会计师参与企业的生产经营、基本建设投资决策
《总会计师条例》要求：总会计师协助单位主要行政领导人对企业的生产经营，以及基本建设投资等问题作出决策。
总会计师参与新
产品开发、技术改造、科学研究等方案的制定，参与重大经济合同和经济协议的研究审查。
三：《企业内部控制应用指引》规定企业财会机构对可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，并重点关注信息来源途径的真实、可靠和完整
《企业内部控制应用指引》规定：企业财会机构负责资金活动的日常管理，参与投融资方案等可行性研究，参与项目决策。工程项目决策失误应当实行责任追究制度。
企业应当加强对投资方案的可行性研究，重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。
企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等机构的相关专业人员对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，意见，作为项目决策的重要依据。
在项目评审过程中，应当重点关注项目投资方案、投资规模、资金筹措、生产规模、布局选址、技术、设备、环境保护等资料来源
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出具评审
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和取得途径是否真实、可靠和完整。
四：企业财会机构对可行性研究报告评估结论发表专业判断意见义不容辞且关键
今天的投资就是明天财务管理的过去成本
/沉没成本，会计核算
的历史成本，如果没有及时有效的投资，企业巧妇难为无米之炊，如果投资决策失误，会成为企业未来经营的负担，亏损的源头。
企业财会机构对企业的投资、经济效益等负有重要责任，是可行性研究报告相关经济财务信息的来源及依托；
可行性研究相关财务数
据、指标测算、分析是财务人员专业所在，评估可行性研究报告相关财务数据的盈利性、经济上的合理性，复核指标准确性责无旁贷，对可行性研究报告评估结论发表专业判断意见义不容辞且关键。五：企业财会机构综合经济管理职能要求以可行性研究工作为抓手，有效提升企业财务管理水平，其必然选择就是引领夯实企业的制度框架体系及相应信息网络渠道的健全完善。
思想指导实践，思路决定方法，没有高度，视野必然局限。由于大中型企业相关部门的复杂多样性，作为唯一全面综合经济管理部门，客观要求企业财会机构积极参与可行性研究相关经济财务信息提供、分析、预测、计算工作；财会机构有责任、有能力担负起总体规划工作者的角色，以可行性研究为抓手，一方面提纲携领综合其方方面面信息需求，统筹规划各部门的工作任务方向，另一方面通过施行可行性研究工作纲举目张，寻找企业管理各环节问题差距，引领夯实企业的制度框架体系及相应信息网络渠道的健全完善，
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有效保证可行
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性分析工作可靠、真实、完整。
大中型企业普遍实施的全面预算管理工作的客观实践经验表明，凡是管理基础扎实的企业执行效果就好，
反之则形式大于实质。全面
预算管理工作的性质属性也要求企业建立完善销售、生产、技术、工艺、采购、物流等制度框架体系及相应信息网络渠道，满足对海量经营管理信息全面、客观、真实的要求。
六：以可行性研究工作为抓手，引领夯实企业的制度框架体系及相应信息网络渠道的健全完善的方向及落脚点。
虽然航天系统大中型企业管理干部整体素质较高，
但是普遍管理
水平不足。企业在建立体系完整的制度框架、搭建完善的信息网络渠道过程中，横向统筹规划有机融合，纵向专业分工深入挖掘方面差距明显。
1：许多单位形式上制定了一系列规章制度，往往是纸面文章，束之高阁，规定与执行相去甚远，制度粗疏，操作性差，缺乏像型号总师那样的总体统筹，更没有积累完善成为分工协作的有机整体，待建立健全行之有效的制度框架体系及相应信息网络渠道，应力戒“政务公务”不分，一届领导一样做法，叠床架屋，空转重复，疲于应付。企业规模大业务复杂，制度制定要高度重视科学筹划及标准化、专门化。
2：有些企业徒有制度规定，缺少与之配套的管理基础、专有技术管理支撑体系，具体功能目标的操作实践难于兑现，或数据、经验积累贫乏，成为无水之源，无本之木。究其根源在于轻视管理工作，
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亟
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部门专业性、综合性不足；缺少学术氛围，研究跟踪专业发展动态少而散，搭建信息网络渠道虚而缓，轻谩专业理论、实践经验信息数据积累，难以条分缕析坐实专业、高效的信息搜集、分析、反馈的网络渠道。
3：制度框架及相应网络渠道本身是硬件，关键是人的执行和如何执行，如何配合？企业文化是基础，检查、考核是保证。文化浮躁，喜欢言听计从，经验阅历资深者成为负担，见风使舵者、精致利己者占据重要岗位，有理念坚持原则重气节者成为另类，
踏实做事者被轻
视被工具化，健康的文化环境氛围长期不能形成……，如此等等，将如黑洞吞噬一切。
不少企业销售部门没有科学的营销理念牵引，
销售工作重点停留
提高对市
在维持关系上，不是提高销售人员广博的专业知识和素养，
场信息灵敏的感知、捕捉能力；对国家宏观政策、动向不关心，对政府管理职能分工、动态变化发展规划不了解，行业协会、科研院所专业技术信息不把握，找不到信息路径来源；对竞争对手变化动态信息不甚了了；对重点大客户发展战略、产品开发计划信息搜集反馈渠道未建立，市场分布实际状况，用户心理、习惯、需求分析调查不够，前瞻性不足；很难为企业提供科学、可靠、客观的市场销售数量、价格，产品（行业）总体市场容量，主要竞争对手销量及市场份额、实力现状，消费者构成及习惯特点，产业平均利润率及市场的变化趋势及特点，产品寿命周期及特点等市场信息。
技术人员设计产品急功近利没有沉下心做好前期积累，
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