程。
J 决策: 意思就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。
激励：就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活
K 控制：是指对事物起因、发展及结果的全过程的一种把握，是能预测和了解并决定事物的结果。 L 领导 : 名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。
M 目标管理：目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
Q 企业再造：企业再造，也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改采专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
前馈控制：是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。
S 授权：授权，是指行政领导将自己的职务权利委托给下属或其他人去行使，使其能在领导的监督下，自主地处理有关问题。
T 团队: 团队是由个体和管理层组成的一个共同体，该共同体合理发挥每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
Y 预算：是指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它将各种经济活动用货币的形式表现出来。每一个责任中心都有一个预算，它是为执行本中心的任务和完成财务目标所需各种资财的财务计划。
Z 组织文化 ：是指一个组织在其组织活动中，长期倡导和实践并为全体成员普遍奉行的共同价值观、道德准则、行为规范的总和。 组织制度 ：组织制度是单位团队组织中全体成员必须遵守的行为准则，它包括企业组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等。
组织精神: 组织精神是指组织员工在组织活动过程中逐步形成的对组织生活和活动过程的固定看法. 是更高层次的原动力
战略管理: 企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行信息传递与交流（公函晚来、内部文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换）。 简答
B 波士顿矩阵分析法的步骤
答：①高增长/低竞争地位的“问题业务”。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，新创业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题业务”的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星业务”所需要的投资量分 析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。
②高增长/强竞争地位的“明星业务”。这类业务处于迅速增长的市场，具有限大的市场份额。在企业 的全部业务当中，“明星业务”在增长和获利上有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资，为保护或扩展“明星业务”在增长的市场中占主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。
③低增长/强竞争地位的“金牛业务”，这类业务处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率
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高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。
④低增长弱竞争地位的“瘦狗业务”。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。如果这类经营业务还能自我维持，则应该缩小经营范围，加强内部管理。如果这类业务已经彻底失败，企业应及早采取措施，清理业务或退出经营。
波斯顿矩阵指出了每个经营业务竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金；将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。 C 创建组织文化的方法
答：一是树“英雄”。 其目的在于促进团队的发展与壮大，围绕培养岗位文明、增强岗位技能、提高岗位效益，造就一支以岗位标兵为骨干的新世纪“四有”职工队伍。二是环境法。此法主要是将单位团队理念，用种种形式设置在周围的环境中，比如办公室、生活区、工作场合等，这是一种潜移默化的传递。三是反复法。比如每天收看一次新闻；每周组织一次升国旗、宣誓仪式，一次政治学习，一次文娱活动；每月组织一次军训，一次岗位练兵，一次竞赛活动；每季度组织一次员工思想交流会；每年开展一次十佳员工评选，组织一次评选活动。通过这些循环往复的活动，广大员工就会在组织文化的熏陶中潜移默化，从而努力实践“让社会更美好”的企业理念。 产业竞争结构分析的主要内容。
答：（1）现在企业之间的竞争强度。（2）潜在进入者的威胁。（3）购买者的讨价还价能力。（4）供应商的讨价还价能力。（5）替代品的威胁。 F 发展型战略的三种基本形式是什么？
答：发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。主要有三种形式：
（1）密集型发展战略。（2）一体化发展战略。（3）多元化发展战略。 分析直线——职能参谋制、事业部制和矩阵制组织结构。
答：①直线型组织结构 ：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单；责任与职权明确。缺点：在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；部门间协调差。
②职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：管理工作分工较细；由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。现实不存在
③直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。
优点：各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；整个组织系统的适合性较差。中、小型组织
④直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
⑤ 、事业部组织结构 ：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业
⑥矩阵结构： 有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构； 优点：灵活性、适应性强；集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。 缺点：小组是临时性的，所以稳定性较差；小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。临时性项目
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G 管理机制的构成内容有哪些？
答：①组织功能与目标；②组织的基本构成方式；③组织结构； ④环境结构。 管理创新及其内容。
答：是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源的整合及目标制定等方面细节管理。其内容包含：1.提出一种新的发展思路并加以有效实施；2.创设一个新的组织机构并使之有效运转；3.提出一个新的管理方式、方法；4.设计一种新的管理模式；5.进行一项新的制度改革。 管理具有怎么样的性质？
答：作为一种特殊的实践活动，管理具有如下独特的性质：（1）管理具有二重性。（2）管理具有科学性。（3）管理具有艺术性。
管理者解决冲突的方法有哪些？
答：管理者解决冲突的主要方法有：协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题。 管理人员需要量的确定受哪些因素影响？
答：确定主管人员的需要量主要考虑以下因素：（1）组织现有的规模、结构和岗位。（2）管理人员的流动率。（3）组织发展的需要。 管理人员的选聘源自哪里？
答：管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的从多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 管理人员考评的主要内容有哪些？
答：管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评。（1）贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。（2）能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力。 管理人员培训的主要内容有哪些？
答：（1）业务培训。（2）管理理论培训。（3）管理能力培训。（4）交际能力及心理素质培训。 H 合格的管理人员应该符合哪些要求？
答：（1）管理的欲望。（2）正直的品质。（3）创新精神。（4）决策能力。、（5）沟通能力。（6）组织协调能力。（7）相应的业务知识和水平。（8）健康的身体素质。 J 计划的含义是什么？它具有哪些基本特征？
答：计划含义：计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。
特征：（1）针对性。计划是根据党和国家的方针、政策和有关的法律、法规，针对本系统、本部门的实际情况制定的，目的明确，具有指导意义。 （2）预见性。计划是在行动之前制定的，它以实现今后的目标，完成下一步工作和学习任务为目的。 竞争战略的三种类型是什么？
答：竞争战略，也就是业务层战略。波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略，分别是成本领先战略、差异化战略和集中化战略。 决策有效性的标准。
答：在管理学界，有三种代表性观点：一是有科学管理的创始人泰罗首先提出来的，并未运筹学家和管理科学家们一贯坚持的 “最优”决策标准。——确切知道要别人干什么，并注意他们用最好、最经济的方法去干。“最优”，是有条件的，并且是在有限的、极为严格的条件下达到的。 结构合理的领导班子应符合哪些要求？
答：合理的领导班子构成需要符合以下几方面的条件：（1）年龄结构。不同年龄的人具有不同的性格特点，看问题的视角不同。老中青三代配置在一起，能够优势互补，提高管理效能。（2）知识结构。不同
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领导者的知识结构不同，应根据工作要求对不同的领导人员进行配置。（3）能力结构。要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组成领导能力齐备而又高强的领导班子。 激励的主要方法有哪些？
答：（1）物质激励。（2）精神激励。（3）职工参与管理。（4）工作丰富化。 简要说明马斯洛的需求层次论。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求： 呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性；（2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。（3）情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求：友情、爱情、性亲密。（4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。（5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：道德、创造力、自觉性、 问题解决能力、公正度、接受现实能力。
K 控制是什么？它有哪些作用？
答：控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。控制的作用如下：
（1）控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。（2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。（3）控制是组织创新的推动力。 控制工作应坚持什么原则？
答：（1）目标明确原则。（2）控制关键点原则。（3）及时性原则。（4）灵活性原则。（5）经济性原则。
L 领导者的权力来源有哪些？
答：领导者的权力来源有两种，一种是基于职位的权力来源；另一种是非职位的权力来耕牛，个人自身影响力。
（1）职位权力包含三种：法定权力、奖励权力和处罚权力。（2）自身影响力。包括：品德、学识、能力和情感。
领导者应具备怎样的个人素质？
答：领导者素质是指在先天禀赋的生理素质基础上，通过后天的实践锻炼和学习形成的，在领导工作中经常起作用的诸内在要素的总和，是领导者进行领导活动的自身基础条件。主要包含以下几个方面：（1）政治素质。（2）知识素质。（3）能力素质。（4）身体素质。 领导者用人的艺术表现在哪里？
答：1）唯才是举2）用人所长3）知人善任4）要有勇气选拔名望和才学超过自己的人 领导与管理的区别。
①管理侧重于处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表，及监督计划实施的结果而确保目标的达成。领导主要处理变化的问题，领导者开发未来前景，发展出达到前景的变化战略，并与员工进行有效地沟通，激励他们克服困难实现目标。
②管理的计划与预算强调微观方面，覆盖的时间范围约为几个月到几年，希望降低甚至排除风险，追求合理性。领导注重宏观方面，着重于更长的时间范围，不排斥带有一定风险性的战略。 ③管理行为的从业人员强调专业化，领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力。
④领导与管理的根本区别体现在他们的功用上，管理行为通常具有很强的可预测性，以有效地维持秩序为目标；领导行为则具有较大的可变性，能带来有益的变革。
领导是从管理中分化而来的，但是也具有管理所不具备的一些特点，主要体现在：
第一，领导具有战略性。领导侧重于重大方针的决策和对人、事的统御，强调通过与下属的沟通和激励实现组织目标；管理则侧重于政策的执行，强调下属的服从和组织控制实现组织目标。领导追求组织乃至社会的整体效益；管理则着眼于某项具体效益。
第二，领导具有超脱性。领导重在决策，管理重在执行。工作重点的不同，使领导不需要处理具体、琐碎
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的具体事务，主要从根本上、宏观上把握组织活动。管理则必须投身于人、事、财、物、信息、时间等具体问题的调控与配置，通过事无巨细的工作实现管理目标。 M 目标的含义和性质是什么？
答：目标的含义：目标是期望的成果。这些成果可能是个人的、部门的或整个组织的努力方向。目标的性质：
（1）组织目标具有多重性。（2）目标具有层次性。（3）目标具有变动性。 目标管理的特点及过程。 答：特点：
①重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
②建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。
③重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 过程：
①建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的——手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。 ②制定目标。制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标，这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
③组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。
④检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。 N 内部提升管理人员有哪些优缺点？
答：内部提升制度具有以下优点：（1）有利于调动组织内部成员的工作积极性。（2）有利于吸引外部人才。（3）有利于保证选聘工作的正确性。（4）有利于被聘者迅速展开工作。内部提升制度也存在弊端，具体表现为：（1）引起同事之间的不团结。（2）可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。 Q 确定目标的原则是什么？
答：（1）现实性原则。（2）关键性原则。（3）定量化原则。（4）协调性原则。（5）权变原则。 全面绩效控制的主体是什么？
答：以组织战略决策者为核心、部门管理者参与的战略绩效考评小组，由该小组组织实施考评工作。
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2024年电大《管理学基础》期末考试题库及答案
