4．组织结构设计的成果有哪些？ 教材P156 答：组织结构设计的成果，表现为组织图、职位说明书和组织手册。 一、组织图
又称组织树，它用图形的方式表示组织内的职权关系和主要职能。组织图的垂直形态，显示权利和责任的关联体系，其水平形态则显示分工与部门化的分组现象。 二、职位说明书
包括工作的名称、主要的职能、职责、执行此责任的职权和此职位与组织其他职位的关系，以及与外界人员的关系。例如某公司主管人员的职位说明：（1）职位名称：公司总裁。（2）主要任务：在董事会的和监事会的监督下处理本公司的生产以及销售各项任务，是本公司各项任务的首长。（3）工作关系：对上关系——直接向董事会负责和汇报工作；对下关系——统率公司生产、销售、财物等等所属人员。总裁也是公司的决策人，总裁还有任用人员的职权。 三、组织手册
通常是职位说明书与组织图的综合，它表示直线部门的职权与职责，每一职位的主要职能及其职权、职责，以及主要职位之间的相互关系。
5.什么是管理的扁平结构和直式结构？各自的利弊有哪些？ 教材P 145-146
答：扁平结构就是管理层次少而管理宽大的结构；直式结构就是管理层次多而管理宽度少的结构。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下属成员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。
直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。它的弊端主要体现在管理层次越多，需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相纠缠的事会层出不穷；各项开支也相应增多，上下之间的意见不能很好沟通和交流；最高层制定的目标、政策、计划传达到下层有时会变了样；上层管理者对下层的控制变得困难 ，易造成一个单位整体性的破裂；同时则于管理严密，而影响下级人员的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管理层次。
6．什么是集权？什么是分权？如何判定集权或分权的程度？ 教材 P155
答：集权就是职权集中到较高的管理层次。分权则表示职权分散到整个组织中。一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。
7. 简述直线参谋型组织结构的特点、优缺点，并画出组织结构图。教材P142
答：直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员只是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权利。可见，这种组织形式实行的是职能的高度集中化。其优点是领导集
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中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高，整个组织有较高的稳定性。而 缺点 是下级部门的主动性和积极性发挥受到限制；部门间互通情报少，不能集思广益地作出决策，当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大；难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；整个组织系统的适应性较差，因循守旧，对新情况不能及时作出反应。这种组织结构形式对单位中、小型组织比较适用，但对于规模大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。上图表示直线参谋型组织结构。 图中的Li表示第i层次直线部门；Fi表示第i层次起参谋作用的职能部门。
8. 组织结构的类型有哪几种？ 教材P141-144
答：组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。有如下几种重要的组织结构类型。 一、直线型组织结构 二、职能型组织结构 三、直线参谋型组织结构 四、直线职能参谋型组织结构 五、事业部制组织结构 六、矩阵型组织结构 七、多维立体矩阵组织结构 八、网络型组织结构
9．什么是非正式沟通？其优缺点是什么？ 教材P229
答：在正式渠道之外，通过非正式的沟通渠道和网络进行信息交流，常用来传递和分享组织正式活动之外的“非官方”信息。
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五、论述题
1. 结合企业实际，运用PEST分析方法对企业的宏观环境进行分析。 教材P115
答：PEST分析方法通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限。如拿政治和经济两个做坐标，政治环境和经济环境都好的情况下，就应该发展。政治环境和经济环境都不理想的情况下，就不能发展。环境一个好一个不太好时，就要适当考虑，可以发展也可以不发展。PEST分析通常用于企业外部环境分析。
2. 什么是SWOT分析？如何进行SWOT分析？ 教材P120
答：SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会、风险、优势、劣势四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。SWOT分析的步骤: （一）分析环境因素
1. 外部环境中存在的机会和威胁 2. 内部环境中的优势和劣势 （二）通过SWOT矩阵制定对策
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对组织发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的策略。这些对策包括： 优势与机会对策（SO对策），SO增长型战略即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。 劣势与机会对策（WO对策），WO扭转型战略着重考虑弱点因素机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大；
优势与威胁对策（ST对策），ST多种经营战略即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小；
劣势与威胁对策（WT对策），WT防御型战略即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。
3. 马斯洛需要层次理论的主要观点是什么？ 教材P210
答：一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
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六、案例分析：
案例1：李莉扮演的角色 （教材P9）
李莉是某市有名的女强人，典型的职业女性，担任某宾馆的总经理已经10年了。该宾馆为商务和旅游旅行者提供高质量的旅馆服务，现拥有150名员工，4个部门，每年上缴国家利税2000多万元。
李莉信奉“业精于勤”这四个字。2010年3月12日，她早上5:00起床，5:30上路，16分钟后到达办公室，一天的工作开始了：
5:46 李莉开始浏览报纸。
6:00 李莉召开高层领导班子碰头会。会议的议题是：由运营副总经理汇报全面质量管理计划的进展情况；讨论年度资金预算情况；解决第二分部春节期间由于供热系统出现问题而引起的顾客投诉；针对今年的“五一黄金周”如何做广告来提高宾馆的收入。
7:30 参加公司的早操、早歌。李莉认为这是企业文化的一项主要内容，早操锻炼身体，早歌凝聚人心。10年来，她基本上是利用这个时间和这种形式激励员工，使每位员工一天都有好心情和奋斗力。
7:50 李莉坐上前往第三分部的汽车。虽然总部有计算机决策支持系统，可以帮助她根据各分部的入住率、客户投诉次数和其他服务质量指标来评估业绩，但她仍然坚持每月一次实地考察。她说：“走动管理至少有三个好处：一是可以直接获得计算机不能提供的、更可靠的信息；二是可以激励员工、振奋人心；三是可以拉近与顾客的距离，使我更加准确地知道他们想要什么样的服务。”8:40到达目的地，她走访了每位员工及一些顾客，与他们进行了亲切的交谈，对于他们提出的问题，都进行了记录，以备改进。后来又察看了分部的餐厅、游艺厅等。
11:30 视察结束，李莉吃完简单的午餐后，于13:00 回到办公室，准备写演讲稿。
13:30 秘书进来告诉她某装饰公司的胡经理来了。李莉想公司是胡经理的老客户，以前胡经理对公司非常优惠，装修质量也不错，但最近装饰材料价格上涨，公司若按以前的报价，胡经理肯定不会承揽即将进行的总部翻新工程。翻新工程不大，领导班子决定预算在30万元，假如胡经理不同意这个价格，公司将在全市招标，她知道毕竟他们也不想失去老客户。
15:00 送走胡经理后，李莉的注意力又回到了演讲稿上。 16:00 演讲稿完成。李莉喜欢像今天这样紧张而有序的日子。 问题：作为管理者，李莉在这一天中都扮演了哪些角色？ 分析：监督、传播、领导、联络、发言人、代表人、谈判人。
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案例2：
某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来，销售额和出口额近十年来平均增长15%以上，员工也由原来的不足200人增加到了2000多人。但企业一直采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近，企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按订单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人数少，所以王厂长一人就可以决定了，现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了；其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了也做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。
问题：请从组织工作的角度说明企业存在的问题，并提出建议。 分析：
（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。
（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。
（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
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