五、从以下两个方面写两篇不低于800字的分析短文。（每小题20分，40分）
1.产业型多元化企业集团。 2.集团总部管理定位。
产业型多元化企业集团
第一、专业化经营突显了内部资本市场中的信息优势、资源配置优势。内部资本市场相对于外部资本市场具有信息优势，因此可以带来资本配置效率的提高。从以上论述可以看出，云天化立足于化工产业，所涉及的行业和领域均以化工有关，十分注重专业化经营，由于云天化是全国化工行业的龙头企业，经过几十年的发展，在化工行业有相当丰富的经验，也具有十分明显的信息优势，在对某个投资项目做出决策时，拥有更为丰富的信息资源。以云天化国际化工有限公司为例，云天化国际化工股份有限公司（简称云天化国际）是云天化集团有限责任公司的控股子公司，对所属的云南富瑞化工有限公司、云南三环化工股份有限公司、云南红磷化工有限责任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化学工业有限公司等五家大型磷复肥企业进行内部整合重组而设立的股份有限公司，在云天化集团内部资本市场中，通过资源的重新配置与整合，一方面发挥了内部资本市场的信息优势；一方面也充分体现了内部资本市场在资源配置中的优势，使优势资源集中，整合重组后的云天化国际总资产已达77亿元，净资产24亿元，拥有高浓度磷复肥420万吨的年生产能力，可实现销售收入近l00亿元。已形成的高浓度磷复肥产能居中国之首，亚洲第一，世界第三，形成了国内一流、国际知名的、具备规模生产各类高浓度磷复肥和专用复合肥的大型磷化工企业。
第二、内部资本市场上公允的关联交易。对云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易分析可以看出，云天化集团公司与其下属上市子公司之间的关联交易无论是产品销售还是提供劳务、出租资产都是公允的，都是按照市场规则进行交易，并且予以充分披露。这和曾经的民企代表德隆集团的内部资本市场形成强烈对比，在德隆的内部资本市场上存在着大量的非公允关联交易行为，德隆占用旗下四家上市公司资金高达50179万元，内部资本市场的功能被扭曲，成为利益输送的渠道，因此造成内部资本市场无法发挥其应有的作用，导致内部资本市场的低效率，最终导致德隆的倒闭，而云天化却获得了成功。
集团总部管理定位
集团作为一个经济求利的经营单位，要找准其“卖点”。对此有这样几个基本观点：
（1）集团总部应该是也必须是整个集团资本经营的基本单位，甚至是唯一单位，资本经营权力是集团总部作为出资人的基本权力。所以神马集团把母公司定位于集团的资本运营中心，设立资本运营管理委员会和资本运营管理部，统筹负责集团的资本运营活动的具体操作及管理工作。在集权管理思想下，集团下属子公司只能定位于商品经营的利润中心。（2）集团总部是否涉及商品经营，在理论上有两种模式：没有商品经营的单纯控股型集团和拥有商品经营业务的混合型集团。无疑两种模式各有利弊。神马集团选择了第二种模式，拥有较大的研究与开发权力，和母公司设立代销公司（分公司），统一负责集团主导产品国内商场销售业务，集团其它产品的国内市场销
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售业务由其各子公司自行负责。母公司建立了集团内部优先交易机制，并设有经营办公室，由经营办公室统一负责协调集团成员企业之间的内部交易。
这种营销体制势必造成集团关联交易复杂化，给集团对子公司的业绩评价造成麻烦。但是应该肯定的是这种体制夯实了总部对子公司的控制力度，提高了集团整体市场营销的效率，降低广告和营销费用是有效果的。所以这种营销体制是集团规模效益的体制保障，而且使集团总部控制力落到实处。当然，总部的能力也是有限的，必须注意商品经营的“度”和着眼点，始终牢记总部的性质和定位，切忌本末倒置。
集团之所以称为集团是因为有子公司的存在。在法律上母公司与子公司都是独立法人，都有法人财产权的独立运作权力。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，分为全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。从法律上来说，集团对不同产权关系与结构的子公司拥有不同程度的控制权，由此也决定了这种控制权的实现方式。具体来说，集团总部对参股子公司采用集权体制，对其战略、经营、财务运作直接“指手划脚”是不符合《公司法》的。对于非全资控股子公司的管理照例也应该通过子公司的董事会来进行。也就是说，无论控股和非控股股东只能通过其委派的董事来实现其决策和控制意图。如果总部通过类似如结算中心等机构对非全资控股子公司的现金流量采取收支两条线的管理办法，势必会导致小股东的不满。
企业集团财务管理作业2 -本部分内容针对课程第3-4章 一、单项选择题（每小题1分，共10分）
1．企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（ 动态性 )的特点
2. 相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强调（A. 整合管理）。
3. 企业集团财务战略含义，不包括下列（ D. 企业日常财务工作）项内容。
4. （ C. 扩张型投资战略 ）也成为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。
5. 低杠杆化、杠杆结构长期化属于（ D. 保守型 ）融资战略。 6. （ A.财务风险 ）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。
7. 在投资项目的决策分析过程中，评估项目的现金流量是最重要也是最困难的环节之一。该现金流量是指（ D. 增量现金流量 ）
8. 并购时，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ B. 股权价值 ）。
9. 在合并情况下，由于目标公司不复存在，通常采用合并后企业集团的（ A.加权资本成本 ）作为折现率。
10. 并购支付方式中，（ D 卖方融资方式）通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。
在中国海油总部战略的案例中，（A 低成本战略）是该集团各业务线的核心竞争战略。
（ B 回收期法）经常被用于项目初选及财务评价。 管理层收购中多采用（ C 杠杆收购方式 ）进行。
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二、多项选择题（每小题2分，共20分）
1. 企业集团战略是实现企业集团目标的根本，它有助于（ A.明确未来发展方向B.明确战略目标及实现路径C.强化沟通D.资源整合E.规避经营风险）。
2. 相对单一组织内各部门的职能管理，企业集团战略管理具有（ A. 全局性 C. 动态性 E. 高层导向 ）等特征。
3. 制定企业集团财务战略时，下列属于内部因素的有（ B. 集团整体战略 C. 集团财务能力 E. 行业、产品生命周期 ）。
4. 在财务管理实践中，企业集团集团财务理念主要有（ B.协同效应最大化的价值理念 C.可持续发展的增长理念 D.数据化的管理文化 ）
5． 根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ A. 战略规划型 B. 战略控制型 D. 财务控制型 ）等基本模式。
6. 集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解；二是从操作层面理解。下列内容从操作层面理解的有（A. 企业集团投资规模B. 项目新建或外部并购 E. 集团资本支出预算）。
7. 专业化投资战略的优点主要有（A. 有利于在集中的专业做精做细 C. 有利于在自己擅长的领域创新 D. 有利于提高管理水平 ）。
8. 多元化投资战略的优点主要有（A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率）。
9. 财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ ABCDE ）。 A. 资产质量风险 B. 资产的权属风险 C. 债务风险 D. 净资产的权益风险 E. 财务收支虚假风险
10. 并购时，目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司，而可比公司一般要求满足（ ABCDE ）等条件。A. 行业相同 B. 规模相近 C. 财务杠杆相当 D. 经营风险类似 E. 具有活跃交易
企业集团战略层次包括（ ADE ）等级次。 A. 集团整体战略 D. 职能战略 E. 经营单位级战略
企业集团财务战略主要包括（ AD ）等方面。 A. 投资战略D. 融资战略 一般认为，新设投资项目主要圈定在（ ABCDE ）方面。 A. 新产品开发项
目 B. 在新的地区的业务扩张 C. 提高和保持市场份额的重要开支 D. 延长公司业务或产品生命期限的支出 E. 提高生产力和改善产品质量的支出
三、判断题（每小题1分，共10分）
1. 企业集团战略管理以企业集团全局为管理对象，追求集团整体效益。这符合企业集团战略管理的高层导向的特点。（ ×）
2. 可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定，集团发展速度受制于现有资产的周转能力。（ √ ）
3. 财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性要求财务上的此杠杆化。 （ √ ）
4. 利润留存有显性的支付成本，但无有机会成本。（ × ）
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5. 在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。（ √ ）
6．任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。 （ √ ）
7. 企业集团投资方式中的新设投资方式，具有可控性强、形成生产能力并进入市场较快等优点。（ × ）
8. 从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。（× ）
9. 当并购目标确定后，如何搜寻合适的并购对象，成为实施并购决策最为关键的一环。（√）
10. 对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。（ × ） 企业集团战略是实现企业集团目标的根本。 （ √ ）
融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（ × ）
在企业集团管控模式的财务管控型下，战略制定责任和权利全部由上级部门担当（×）
虽然是企业集团，但项目财务可行性评价方法与单一企业的项目平均方法是一样的。（√ ）
.测算目标公司的增量现金流量有两种方法：一是倒挤法，二是相加法。一般来说，在收购的情况下宜采用倒挤法。（ ×）
四、理论要点题
1. 简述企业集团财务战略的含义。
答：在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团的财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义，财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等。
2.详细说明企业集团投资方式的选择。
答：投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置，投资并形成经营能力的具体方式，企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。“新设”是设集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资以增加新生产线或者投资于新设机构，以实现企业集团的经济增长。“并购”是指集团或下属子公司等作为并购方对被并企业的股权或资产等进行兼并和收购。
简述企业集团战略管理的过程。 答：企业集团战略管理作为一个动态过程主要包括：战略分析、战略选择与评价、战略实施与控制三个阶段。
对比说明并购支付方式的种类。 答 一、现金支付方式 ，用现金支付并购价款，是一种最简洁最迅速的方式且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。 二、股票对价方式 股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而在并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。 三、杠杆收购方式杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购习目标公司的股权，取得控制权后，再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。 四、卖方融资方式 卖方
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融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司所有者的负债，承诺在未来的时期内分期、分批支付并购价款的方式。
五、计算及案例分析题 1. 案例分析题（20分） 资料：
华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是一个多元化大型企业集团，它直接隶属于国资委。作为我国最早开展对外贸易的窗口企业，多年来该集团在战略、组织管理等各方面实施了一系列改革举措。 具体而言，华润的“6S”构成如下：
要求：
（1）华润集团的公司战略及经营战略是什么？你如何看待其战略定位？ （2）什么是利润中心？华润集团为什么要将利润中心过度到战略经营单位
（SBU）？ （3）华润集团管理控制工具是“6S”，你是如何看待这“6S”之间的关系的？
答（1）企业集团战略是指在分析集团内外环境因素的基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径。企业集团战略是实现企业集团目标的根本。华润集团的公司战略是“集团多元化、利润中心专业化”。在经营战略规划上，华润集团明确“有限度多元化”的发展思路，将业务进行重组，分为五个部分。
华润集团的战略定位是正确的，也是成功的。华润集团的并购活动相当频繁，涉及领域广，动用资金大，但始终没有发生重大投资失误，得益于其战略引领下有计划、有目的、有组织的并购和整合行动。规划战略之初，华润集团就明确了战略指导思想：第一，发展战略上采取有限度多元化、利润中心专业化发展的方针；第二、发展区域选择上，采用立足香港地区、面向内地发展的方针；第三，发展目标选择上，采取做行业而非仅做业务的方针；第四，从实际情况出发，确定行业选择标准；第五，在发展方式上，采取收购兼并、快速切入、快速扩张的方针。
（2）利润中心 是指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位。
战略经营单位代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略经营单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略经营单位有自己独立于企业的其他事业单位的战略。战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。一个战略经营单位有时是企业的一个部门，或者一个部门中的某类产品，甚至是某种产品；有时可能包括几个部门、几类产品。
利润中心强调的是责任，一般考核的是企业传统的业务或行业。战略经营单位强调的是战略，一般经营的是企业的新业务或新行业，是企业今后发展的重点和方向。战略经营单位的优点是保证在集团公司中某一产品不被销售量大、利润玉山的产品挤掉，还可以使负责经营某一产品或产品系列的经理和职工集中注意力和精力，是提高集团公司经营能力的好方法。将利润中心过渡到战略经营单位，是华润集团强化经营战略的具体策略。
（3）“6S”管理体系实际上是华润集团基于其组织背景而设计和实施的一种管理控制系统，是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系。这一体系具体包括利润中心编码体系、管理报告体系、预算体系、评价体系、审计体系、经理人考核体系六个部分。“6S”管理体系强调战略导向。这一体系以战略为起点、涵盖战略制定、战略实施与控制和战略评价等整个战略管理过程。编码体系负责构建确定战略目标，预算体系负责落实和分解战略目标，管
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企业集团财务管理电大形考作业参考答案 - 图文
