人力案例参考：
近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的 空缺常使得公司陷入被 动的局面。苏 澳公司最近进行了公司人力 资 源规划。公司首先由四名人事部的管理人员负责 收集和分析目前公 司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职 能部门的管理 人员和专业人员的需求情况以及 劳动力市场的供给情况，并估计在 预测年度，各职能部门内部可能岀现的关键职位空缺数量。
上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线 管理人员制定行动方案的基础。但是在这 四个职能部门里制定和实 施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较 复杂的，因为这一过程会涉及到不同的部 门，需要各部门的通力合 作。例如，生产 部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与 销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的 职位，人事部作好 相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制定和实施 行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难 度,这是因为，有些因素（如职能部门间的合作的可能性与程度）是 不可预测的，它们将直接影响到 预测结果的准确性。
苏澳公司的四名人事管理人 员克服种种困难，对经理层的管理 人员的职位空缺作岀了较准确的预测，制定详细的人力资源规到， 使得该层次上人员空缺减少了 50%，跨地区的人员调动也大大减 少。另外，从内部选选 拔工作任职者人选的时间也减少了 50%，并 且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过 程得到了改进。人力资 源规划还使得公司的招聘、培训、员 工职业 生涯计划与发展等各项业务得到改进，节约了人力成本。
苏澳公司取得上述 进步，不仅仅是得利于人力 资源规划的制定， 还得利于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层 管 理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人 员的工作进 行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这四名人事管理人 员 均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状 况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数 量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数;劳动力 其他来源；工作中的问题与难点；组织问题及其他方面（如预算情况、 职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时、他们必须指岀上述 14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查， 一般能够对下季度在各 职能部门应采取的措施达成一致意 见。
在检查结束后，这四名人事管理人 员则对他们分管的职能部门 进行检查。在此过 程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要 与人事管理人员共同制定行动方案。当直线经理与人事管理人员发 生意见分歧时，往往可通过协商解决。行动 方案上报上级主管审批。
案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源管理规划
答案：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效 的人员结构，就必须进行人力资源规划制定出相应的人力资源战略。 人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及 为完成这些任务和满足这些要求而提供人 员的过程。其目的是为 了 工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资 源战 略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而 需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的 需求。在确定所需人员类 型和数量以后，人力资源管理人员就可以 着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力 资源。
苏澳公司专门组织力量对公司的管理人 员和专业人员的需求 进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作 为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求 预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情 况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下 了良好的工作基础。
案例分析：人力资源规划 答：凡事预则立，不预则废，这是亘古不变的真理。其实，一个组织 或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结 构，就必须进 行人力资源规划。
人力资源规划作为预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及 为完成这些任务和满足这些要求而提供人 员的过程。其目的是为 了 工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。 人力资源规划是
人力资源管理的一个重要 职能，起着统一和协调的作用。在制定人 力资源规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型， 因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未 来的需求。在确定所需人员类 型和数量以后，人力资源管理人员就 可以着手制定 战略计划和采取各种措施以 获得所需要的人力 资源。 从根本上说，规划过程主要是将可 获得的供给与需求的预测值 加以比较以确定未来某一时间对人员的净需求。净需求既可以是某 类人员的短缺，也可以是他们的剩余。一旦确定了短缺或剩余的人 员数量，规划人员可以提岀预选方案以确保供 给适于需求。为了制 定科学的人力 资源规划，就必须采用科学、准确的方法预测 人力资 源的需求和供给。
目前在组织或企业中使用较多的人力资源需求和 供给预测方法主要有：维持现状法、经验规则、单元预测、德尔菲法、 多方案法、计算机模拟、劳动生产率分析法、人员比例法、描述法、 外推预测法等，在这些方法中，既有定性描述，也有定量分析。我们 可以根据自己的工作需要，选择相应的预测方法。
总之，人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以 企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力 资源管理的一些具 体目标。因此，企业 的人力资源规划是一个系 统的体系，设计企业 管理的方方面面，在具体 设计一个企业的人力资源规划时，还必须 结合企业自身的特点、历 史状况和企业文化，同时注意到中国企 业 员工的心理、需求、行为 等诸方面的特点，以取得最大的功效。
案例分析：华为的人力资源体系基础
工作分析又称 职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工 作地分析，即分析者采取科学的手段与技 术对每个职务同类岗位工 作地结构因素及其相互关系 进行分解、比较 与综合，确定该职务岗 位工作的要素特点、性质 与要求的过程。工作分析在人力资 源的开 发与管理过程中具有十分重要的意 义。（1）它是整个人事管理科学 化的基础。（2）它是提高现实社会生产力的需要。（3）它是企业现代 化管理的客观要求。（4）它有助于工作测评、人员测评 以及定员定额。
华为公司在此方面所做的工作主要是根据企 业转型的实际，重 新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事 情这样的工作分析和人力 资源分析和预测的工作，然后在此基 础上 进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分说 明了工作分析在企 业发展中的重要作用。 案例分析：华为的人力资源的体系基础
答:华为公司人力资源管理体系建 设是在企业快速发展过程中 凤凰涅槃。
华为公司前期的发展靠的是个人英雄的 创业有着恐怖的市 场开拓 能力、不可思议 的高薪和对企业的执着的热爱，然而并不是所有的 人都理解华为企业文化。随着公司业务 的转型，许多人已经无法跟 上其要求快速发展的步伐，企业管理水平低下成了公司 发展的瓶颈。 因此，进行人力资源管理体系建 设时势在必行。而人力资 源管理体 系建设的基础在工作分析。
工作分析，是指收集与某一特定工作有关的工作信息的系 统过程。
工作分析要对工作性质、工作责任，完成工作所需要的技能和知 识 等进行分析。通过工作分析，我们可以确定某一项工作的任务和性 质是什么，哪些类型的人适合从事 这项工作。所有这 些信息，都可 以通过工作分析的结果-职位说明书进行描述。
但工作分析不 仅仅是单纯的关于工作的描述，在很多企 业中进 行工作分析时只是简单的对工作内容、工作性质进行描述。实际 上 工作分析除了包括对工作内容、工作性质、工作方式、工作环境、任 职者专业要求、经验要求、身体素质 要求等多方面的分析以外 还应 包含企业内外部环境的分析。 工作分析一般采取五个步 骤：成立工作分析工作组，收集与工作相 关的背景信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信 息，最后是编写职位说明书。
案例分析：西门子公司的人力资源开发
答：1、西门子公司培训具有全覆盖、针对性、计划性的特点。 西门子的培训计划从新员工培训、大学精英培训 到员工再培训，涵 盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领 域；同时培训具有很 强的针对性，如员工管理培训分成五级，针对不同的培训对象依次 提高。
2、西门子在职培训具有针对性和层次性；其意义在于使得正在从事 管理工作的员工或有管理潜能的员工得到学习的机会，提高了参与 者管理自己和他人的能力，使他 们从跨部门交流和跨国文化学 习中 受益，增强了企业和员工的竞争力，达到开发员工管理潜能培养管 理人才的目的。 作业4 一、案例分析《一家百货 公司的工资制度》 案例分析：该百货公司实行绩效工职制度。
该百货公司营业员的工资构成主要是销售额工资、利润工资与 超额工资，这些工资形式与绩效工资的特征相符，因而可以 说，该 公司实行的是绩效工资制度。实际 上是计件工资（因为营业员工资 是根据销售额的多少来确定的），也就是根据员工实际劳动成果或 工作绩效，来决定报酬的工资方式 2、特点和作用：绩效工资制度中，员工工资与绩效直接挂钩，能调 动员工特别是优良员工的劳动积极性；由于工资成本随销售额、率 润等指标变动而变动，因此能防止工资成本过分膨胀；直见透明，简 便易行，开发成本和执行成本均较低。绩效工资制度也存在一些缺 点：导致员工过分注重短期绩效而忽视长期绩效；容易导致员工之 间的收入差距过大，影响员工之间的和睦关系；导致员工忽视售后 服务等非销售任务；员工收入稳定性比较差。 案例分析：员工处于停滞状态时组织所采取的相应对策
用职业生涯管理理 论来分析这个案
职业生涯管理就是一个人 对自己所要从事的 职业、要去的工作 组织在职业发展上要达到的高度等做岀 规划和设计并为实现自己 的职业目标而积累知识、开发技能的过程。它一般通过选择组织、 选择工作岗位，在工作中技能得到提高、职位得到晋升、才干得到 发挥来实现。大陆银 行通过设立技术职务和管理职务两个阶梯，使 员工从不同渠道得以晋升提高，使 员工能有实现自我价值的成就感。 还通过现岗培训学习等方式，避免了职工岀现职业倦怠情绪的产生 和蔓延，使员工对自己的工作保持成就感和新 鲜感，有力地促进了 工作地开展。员 工可以从更富有挑 战性的职业和丰富的工作内容中 得到快乐和成就感，而企业也从具有献身精神的 员工所带来的绩效 中获得利益，实现双赢的目标。
作业3 案例分析：天龙航空食品公司的员工考评 问题1： 答：罗芸给老马等的考绩用的是印象考 评法。案例中，罗 芸知道老 马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先 总体上给老马打6分，然后开始考虑 怎么给老马的各项分配分数。 这显然是用的印象考 评法。这种方法主观色彩很浓，常常会产生将 考评人员的主观看法强加到被考评人员身上，将某一点的看法 扩散 到 被考评人员的其他各个方面，产生考评的晕轮效应，这是印象考 评法的一个主要缺陷。 问题2：
答：10罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很 合理。 2）A.印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由 一点推及
远洋精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到 遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六 个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必 要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做岀。 传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现 提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技 能。
这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理 专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好 训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放 在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不 料在两年之内，所有这些人都离开了该公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去 同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将 要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。
问题：
11） 可见这家公司招募中层管理者真不容易，请解释员工招 聘的作用。
12） 公司要想留住高素质的员工，就要解决员工保障等后顾 之忧，那么员工保障管理体系建设的原则是什么？
答案要点：
11） 员工招聘的作用：
第一，确保录用人员的质量，提高组织人力资源的核心竞争
其余。尽管老马 的工作能力很 强，工作实绩不俗，同自己 的下属和客户的力； 关系很好， 但罗芸对老马不注意身体健康导致三 第二，改善组织的人力资源结构，增强组织的创新能力； 个月病假以及太 爱表现自己印象颇深。B ?公正的讲：老马很善于和 他重视第三，扩大组织知名度，吸引潜在人才； 的人处理好关系，他的部下 经过他的指点和培养有好 几位 第四，促进员工的合理流动，发挥员工的潜能，实现人力资 已被提升，当上其他地区的 经理了。老马这 一年的工作，总的来说 干得不源的最优配置； 错。 我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱 表现自己虽是老马 的12） 员工保障管理体系建设的原则： 一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。 ① 保障人权，满足社会成员基本生活需求的原则 问题3： ② 普遍性原则。对公民实行普遍的社会保障，也是建立社会 答：10天龙公司的考绩制度有什么需要改 进的地方 由印象考评法改进为绩保障体系共同奉行的一条基本原则； 效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标 过程中进行控制的一种重要机③ 社会保障的范围和标准与经济发展水平相适应的原则 制。员 工绩效考核应做到公正、客观 地评价。天龙公司考绩制度最好有所改
④ 公平与效率结合原则；
进。
⑤ 政事分开原则。社会保障行政管理和资金运营要由不同机
2）①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考 评标准和
构负责；
考评方法，尽量做到量化和 细化。②做好考评前对员工的 思想教育工作，说
⑥ 管理服务社会化和法制化原则。
明考评是对过去工 作反应。③绩效考评是员工 提拔的重要参考之一，并不是
贾厂长的管理模式
全部。提拔甄选标 准可以同考 绩标准 有所不同，绩效考评不能在主观上掺
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上 海高压油
入提拔的标准，应提倡竞争上 岗，条件公开。
泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与 “优秀企业”称号，已
案例分析题：工作职责分歧 问题1：答：首先应制订一个合理，完善、准确
是颇有名望的管理干部了。这次是他主动 向局里请求，调到这问题较多的液
的职务说 明书，对工 作岗位进行说明。第二，针对 案例的分析，我们可以
压件三厂来的。局里对他能迅 速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
看到，首先对服 务工不应该解雇，更多的是表扬，对操作 工来讲，机油为
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理 之处，需要
什么会洒， 甚至于浪费，你是故意还是无意。虽 然案例中没有告 诉大家，
改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口， 并能改得公平合理，令
但是 不管如何，浪费原材料，而且自己搞脏了环境，不及时清扫，像这样 的
操作工是否应该批评教育。所以在这 里服务工做了不是份内的 活,应该予以人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上 班迟到者一表扬，操作工干了不好的事，还自己不收拾，我们要批 评教育。
问题2:答：一是作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一 个合理、律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不 然。因为干部们发现自完善、准确的职务说 明书，对工作岗位进行说明，车间主任 难道没有一点责己可能来不及了，便先去局里或公司兜一 圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚
来借口免于受罚，工人则无借 口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子
任吗？ A、对职务书进行修改，增加这一项。B、对 操作工讲，可以增加一
妈妈，家务事多， 早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入
种这样的条文，如工作时间保持机床周围的 清洁。如果因操作不慎，造成周
托。本厂 未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车； 还
围环 境污染。C、操作工要清扫 干净 发生事情之后 还要及时上报。E、对
有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车 '停渡，尤其雨、雪、大 雾，尽管提
后勤工来讲也可以增加相 应的条 款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。
前很早岀门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无 处可迁；要调往住处附
F、从案例知， 车间主任 顾不上去查工作说明书上 的原文，就找来一名服
近工厂，很难成功，女工更难办。所有这 些，使迟到不能责怪工人自己。贾
务工来做清扫” 车间主任威胁说要把他解雇”
厂长认为应当从取消这条厂规 下手改革。
作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素 质，树立
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可 收拾；又说
正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导 者自 身的影响力。进
别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣 10元，而且是累进
一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一 些主观臆断，多一份细
式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 心。
二是对操作工要批 评教育，应向他指岀：把机油洒在机床周 围的地上 并拒
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人 觉得不公、
绝清扫是错误的。从案例知， 机床操作工的工作 说明书规定：
不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在 3月末
操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及 清扫地
召开的全厂职工会上，他正式宣布，从 4月1日起，工人迟到不 再扣奖金，
面”何为处于可操作状 态”机床周围的地上有机油洒 难道 是可操作状态？
问题3:答：根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职 务说明书并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职 工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原 因。但早退进行修改。保证 工作的顺利进行。⑵公司在管理上，可以 让一些有丰富管理 经验的基层管理人员参与 到岗位职责的规划工 作中来，基层管理人员对第一则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到 点而提前洗手、洗澡、线的工作情况熟悉，比较清楚工作中 存在的一些问题。根据实际情况制定岀吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几 个月的工资啊。贾厂长觉得这条补较为科学合理的工作说明书； 进一步提 高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团充规定跟前面取消原规定同样 公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有 7名女工提前2分钟至3分钟不等 去洗澡。结协 作精神，从而在 发生类似事件时，能顺利地加以解决。
人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们 半年奖金，这才能令招聘中层管理者的困难
行禁止嘛。”于是处分的告示贴了岀来。次日 中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道： “罚了你，服气不？ ”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。 小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！” 她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那 像啥样子？”
贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？ ”但 当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块 去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设 有12个淋浴喷头，其中还有 3个不太好使。贾厂长想，全厂 194 名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小 夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早 退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关 情况欠调查了解了……
下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂 长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错， 以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规 就此不了了之，行不？……
贾厂长皱起了眉头。 思考题：
⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？
⑵如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么 样的激励手段和管理方式？
分析提示：
该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款， 而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的 积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说 明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考 虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新 的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么 会岀现早退的现象，就做岀了早退罚款的决定。这一决定说明贾 厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理 的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较 符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中岀现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施， 贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况 下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡 排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执 行的障碍。
加薪，为何令所有人不满 鸿运餐厅坐落于S市中心的一条繁华街道上，主要经营正宗 的川菜。由于生意兴隆，老板陈胜决定扩大餐厅的规模。为增加 人手，陈胜通过一家人才中介机构聘请了 12名员工，其中两名是
40岁以上的当地下岗妇女，陈胜让她们给厨师打下手，从事食品 的清洁和准备工作，月薪 800元。其余的10名员工都是20到30 岁之间的年轻人，他们或多或少都有一些在餐厅打工的经验，月 薪600元。虽然从表面上看，服务员的工资要低于厨房帮工，但 是如果服务员在工作时尽心负责，那么可能获得的小费也会是一 笔不小的数目。
装修一新的鸿运餐厅再次开业后，陈胜却发现来自员工内部的 矛盾已经日益凸显。矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。 厨房帮工认为服务员挣了比她们所应得的多得多的钱，因为，厨 房这么辛苦，每个月却只能拿 800元的定额工资。在燥热又不能 通风的工作间，每晚听着服务员谈论着他们在小费中赚了多少钱， 这一切激怒了厨房帮工，她们认为这非常的不公平。但服务员们 却认为人人都会切菜洗杯子，他们觉得自己在个人素质和职业化 程度上要比厨房帮工优秀得多。
以看岀引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因是双方都感 觉到薪酬不公平。
2. 试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因。
加薪之后，却导致所有人不满，主要原因是加薪随意性大， 没有考虑岗位的价值以及员工的业绩。
3. 请你向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪的建议。
(1) 在加薪之前要进行薪酬调查，要确保薪酬外部公平； 还要进行岗
位分析和评价；加薪减薪要有制度，不能存在随意性。
(2) 要有合理的薪酬体系。要有分层分类的薪酬体系；薪 酬要与业绩
挂钩。
(3) 薪酬可与其他制度配套。例如福利、晋升等。
某公司的员工招聘
某公司在发展的过程中，由于业务的增加，原有人员的工作 压力越来越大，各个部门都需要增加人员以缓解目前业务发展的 需要。人力资源部门根据各个职能部门的要求，让各个部门报岀 所需人员的数量，然后就在一个专门的招聘网站上贴岀了招聘的 信息。然后人力资源部门开始筛选、面试，由于各个部门经理都 比较忙，所以很难协调各个部门来进行面试，人力资源部门考虑 到这些，就最后定下了各部门所需人才。人力资源部门安排新员 工就职的整个过程。人员就职以后，很多部门经理发现招聘来的 人员并不适合本部门的工作，新员工也发现，他所从事的工作并 没有像他们想象的那样好。
人力资源部门经理很纳闷，花费了这么多招聘费用，辛辛苦 苦招来的人员为什么就不适合各部门的需要呢？
根据以上的情况，请回答下面的问题：
1、 该公司在招聘员工的程序上忽视的首要环节是什么？
2、 该公司在甄选员工的过程中存在什么问题？
3、 如果你的公司想要招聘人员，那么你从这个案例中得到哪 些经验和教训？
分析提示：
1、 该公司在招聘员工的程序上忽视的首要环节是什么？ 没有明确空缺职位的要求 2、 该公司在甄选员工的过程中存在什么问题？
甄选过程中缺乏各个用人部门的参与
3、 如果你的公司想要招聘人员，那么你从这个案例中得到哪 些经验和教训？
要遵循招聘的程序
面试人员应该有相应的部门人员参与
要让应聘人员了解该公司的情况和职位的要求
天龙航空食品公司的员工考评
罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管 10 家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服 务。
天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐 的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员， 采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站 主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等 活动。
陈胜在亲眼目睹了几次明争暗斗之后，经过认真考虑，决定通 过加薪来解
罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况， 熟悉各站的
决这个问题。具体策略是：厨房帮工加薪 200元，服
所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自 信。
务员加薪100元。于是弥漫在餐厅中的紧张气氛暂时消失了。但 是，不久陈
罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大 专，后来
胜发现问题不像他一开始想象的那么简单。第一，厨 房帮工的积极性并没有
就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今 这个供应站主任。
改观；第二，服务员因老板只给他们加了 100元而心存不满，甚至有一两个
近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于 和他重视的
还因为打听到别的餐厅月薪 800
人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是
元而透露过跳槽的念头；第三，厨师们因没给他们加薪也有不满 情绪，第
“铁杆\，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下， 经过他
四，这是令陈胜最郁闷的：花钱给人加薪，却落了个里 外不是人！于是他不
指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
断反思：为什么加薪导致所有人都不满？问 题究竟岀在哪儿？
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖， 心血管病
问题：1、试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因。
加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生 早给过他警告，他置
2、试分析鸿运餐厅加薪导致所有人不满的原因 。
若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一 点小事，也要来电话向罗芸表
3、请你向鸿运餐厅老板提交一份如何加薪的建议。 分析提示： 功。他给罗芸打电话的次数，超过 另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去
1 ?试分析引起鸿运餐厅员工内部矛盾的原因。 共过事的人没有一人是 这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说 过，站主任从案例来看，矛盾的起源是厨房帮工和服务员之间的对抗。 厨房帮工认
中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗 芸觉得老马若来当他的为她们工作辛苦，工作环境也差，却只能拿 800元的
副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬 殊；再说，老马的行为准会激怒地定额工资，而服务员工作环境好，除了月薪 600元，还可以得到
不少小费。但服务员认为他们的个人素质和职业化程度要比厨房 帮工高。可区和公司的工作人员。
电大人力资源管理考试必备资料
