企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义
关于对建立胜任素质模型的思考之一 企业为什么要开展胜任素质模型工作？
----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义----
在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。
我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务
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之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、个性、价值观、角色定位、概括性思维、态度、行为这类特征，表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好的成就欲，或者是提前思考和计划的主动性，或以新的见解看待问题的概念性思维；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成组织承诺意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者更积极地正面影响他人，或者是正确理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导更有效。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个或者几个特征很突出。现在国际流行做法是采用行为事件访谈法这项工具技术的正确有效使用，通过对企业中高层管理人员的访谈，建立起企业中高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信心和组织变革与发展等多项胜任力指标，它清晰的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征。
那么企业如何在招聘甄选精英人才时（真正选拨到具有真才实学、高绩效的中高级管理人才或精通技术、业务能力强的技术核心骨干）不看走眼、不被表面现象所迷惑，防止在筛选人才走入误区以及对工作绩效的评估所困惑，就必须导入胜任素质模型。这个焦点难题是长期困扰高层领导（老板）和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要原因，这一难题未能得到突破或解决会让企业交不少学费，错失良机，贻误企业发展的速
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度和进程，这是国内外许多企业普遍存在的问题，如世界一流的、著名的企业家杰克?韦尔奇也不例外，例如：杰克?韦尔奇（毕业于美国非知名大学）在自传中对自己经验教训作总结时所说：“我最常犯的错误就是在招聘时仅凭应聘者口才好、能说会道，或者形象好、（亚洲地区）英语说得不错，或者说是名牌大学的毕业生及双学位者，甚至于把简历看成是一件杀伤力很强的武器去作为甄选人才的主要标准之一，结果是看走眼。”并强调说：“没有再比我在雇用人员上即将犯的错误更大的了，在对选择GE硅材料负责人时，没有让曾经共事多年的朋友汤姆?菲茨杰拉德（一直在硅材料业务从事管理工作多年，内定人选）去接，是因我对他的能力和弱点比其他任何人都更清楚，所以我决定通过外部竟聘去寻找接班人，在竟聘报告时自己深深地被候选人的精彩演讲所折服，并留下深刻的印象！结果聘请这位精彩演讲人做了这块业务公司的副董事长，6个月内就发现请回来的人并不适合这份工作，给予辞退了。并坦诚自己又犯了15年前通过外表和口才来判断一个人能力的错误”。从中可见世界一流企业家也会多次犯这样的错误，那么其它企业家（老板）同样如此，几乎没有那一个企业家（老板）在用人问题上没有失误。正如冯总在电池事业部年度经营会议上谆谆告诫我们：“谁能在经营过程或外部环境的变化中能先知先觉，意识到危机和风险那就不存在风险；可怕的是不知不觉或意识不到危机和风险”，冯总的意思也就是说到企业的高层管理者必须具备这种能力才行，否则面对危机和风险就会惊惶失措，不知如何应对？如果我们的中高层管理者没有达到能力素质模型所要求的具备高绩效的能力素质，就难以在危机中把控风险，在危机中识别机遇、找到发展的良机。正因电池事业部领
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导的高度重视，去年开始启动此项工作，但是由于种种原因，该项工作被耽误和拖延了，今年应该是迫切需要解决这个难题，并提到重要工作议事日程上来，希望能在电池事业部试点推行这项重大的工作，虽然该项工作有难度，面临巨大挑战，但是本人认为有挑战才能体现从事这项工作人员的价值，才能为电池事业部的发展做出贡献。
在电池事业部推行胜任素质模型这项系统工程时，必须坚持“三实”原则，实务——我们必须要经过实践检验的、系统化的、深入的运用科学体系方法去建模；实干——我们应该脚踏实地、敬业投入、激情工作、用心干事，才能把这项系统工程做细做好做扎实做出成效；实效——我们不但要有激情工作，还要有顽强的毅力和持之以恒的耐心及良好的职业素质与专业化的能力为企业提供全面系统的解决方案，提升组织核心能力和建立战略导向所需的人才梯队之胜任素质模型，以便公司日后能真正筛选、甄别到高绩效的中高层管理人才和核心技术骨干，确保把合适的人用到合适的岗位，实现人才与岗位的最佳匹配，达到最佳成效。通过胜任素质模型建模，企业可以评价现有人才梯队现有素质水平，明确管理人员和核心骨干人才的“能力标杆”，为了确保现有人员的“实际能力”与“能力标杆”一致，我们需要评价现有人员的“实际能力”与“能力标杆”（胜任素质模型）之间的差距，并通过招聘甄选与职业发展等多种渠道来解决人员“能力”提升的问题。
有的公司不愿意建立胜任素质模型，是因为他们知道这需要投入巨大的人力、物力和财力，建模过程要求广泛的资源支持；有的企业请咨询公司花大价钱为他们建立胜任素质模型，但是发现企业的人力资源部门仅停
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留在发工资、记考勤等日常工作上，建立好的模型根本没办法用到实践中去。还有的公司不同的HR在应用模型去评价员工的时候，每个人都有不同的评价标准，评价结果存在偏差等等问题。总之，一谈到在企业中引入胜任素质模型就有无数的问题困扰着大家，那么，胜任素质模型这个东西究竟能不能在中国的企业生根发芽，发扬光大，落到实地，解决高空作业呢?这是摆在许多国内企业面前的一个迫在眉睫的实际难题！必须引起大家的深思！
随着胜任素质模型在企业中的应用越来越广泛，很多西方企业开始尝试建立基于胜任素质模型的人力资源管理系统，通过将胜任素质模型应用到人才发展的整个周期，使人才的发展与战略要求高度保持一致，将个体的胜任素质累计为组织的发展动力，并取得了较大的成功！国外先进的管理理念告诉我们，建立胜任素质模型是解决这些问题的关键所在。
从上世纪90年代起至今，胜任素质模型不仅仅改变了美国外交官的选拔，还彻底革新了欧美企业人才选拔的模式与标准。与其他管理理念与工具一样，作为一项在西方国家行之有效的舶来工具，日益受到各国企业界和管理界的高度重视与广泛关注！
自上世纪90年代末期，胜任素质理论传入中国以来，在中国也持续受到企业的追捧。国内最早引入的企业有华为和联想等知名厂家，效果也不错！然而随着引入胜任素质模型的企业越多，来自企业的质疑声也越高。胜任素质模型不仅仅从名称上甚至在模型结构、内容上，在不同的企业中可谓是五花八门。其中确有部分模型的质量不高。除此之外，还有一些问题，如：对建立胜任素质模型时花费不菲，耗时耗力，完成之后领导重视
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企业建立能力素质模型的意义_作用(精选.)
