IE工业工程经典案例分析
完全的回收是最好的解决办法。
这次总回收所蒙受的损失如下：（1）麦克内尔消费产品部声明将用片剂交换胶囊的广告；（2）用成千上万封寄给顾客的信去解释该事故和回收程序；（3）媒体声明；（4）由200多名雇员组成的销售队伍去与医士和制药者接触，以便重新获得信赖，这是泰勒诺产品在传统上采取的主要促销手段；（5）广泛地逆转物流系统，其中包括从零售商和消费者手中买回产品，并装运返回到处理中心；（6）创建临时性包装。据估算，回收费用至少在1亿美元以上，其中大部分涉及到逆向物流作业。
到1983年1月，新的防损害的泰勒诺瓶装药剂重新被放在零售货架上。由于广泛的自愿回收计划、有效的公共联系以及销售计划和重包装作业等的结果，J＆J公司很快重新获得消费者的信任。事实标明，这一年底，秦勒诺产品重新获得30％的市场份额。虽然市场份额仍保持在30％左右，但销售金额却已成倍增加，因为80年代初期行业总销售金额为10亿美元左右，现在己是27亿美元。
讨论题：
通过本案例，谈谈你对物流的认识？
你对本案例所描述的强生公司处理危机方式有感受？
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3. 总成本的价值
布鲁克林酿酒厂（Brooklyn Brewery）在美国分销布鲁克林拉格（酿造后再贮藏熟成的啤酒——译者注）和布郎淡色啤酒，并且已经经营了3年。虽然在美国它还没有成为一种国优品牌，但在海外日本市场却己拥有年200亿美元的市场。 Taiyo资源有限公司是Taiyo石油公司的一家国际附属企业。在这个公司的Keiji Miyamoto访问布普克林酿酒厂之前，该酿酒厂还没有立即将其啤酒出口到日本的计划。Miyamoto认为，日本消费者会喜欢这种啤酒，并说服布鲁克林酿酒厂与Hiroyo贸易公司会面，讨论在日本的营销业务。Hiroyo贸易公司建议布鲁克林酿酒厂将啤酒航空运到日本，并通过广告宣传其进口啤酒具有独一无二的新鲜度。
这种做法不仅是一个令人感兴趣的营销战略，而且也是一种独一无二的物流作业，因为高成本使得目前还没有其他哪一家酿酒厂通过航空将啤酒从美国出口到日本。布鲁克林啤酒厂于1988年11月装运了它的第－箱布鲁克林拉格抵达日本，并在最初的几个月里使用了各种航空承运人。最后，日本金刚砂航空公司（Emery Worldwide Japan）被选为布鲁克林酿酒厂唯一的航空承运人。金刚砂公司之所以被选中，是因为它向布鲁克林酿酒厂提供了增值服务。金刚砂公司在其J.F.K.国际机场的终点站交付啤酒，并在飞往东京的商务航班
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上安排运输。金刚砂公司通过其日本报关行办理清关手续。这些服务有助于保证产品完全符合新鲜要求。
啤酒之所以能达到新鲜要求，是因为这样的物流作业可以在啤酒酿造后的1周内将啤酒从酿酒厂直接运达顾客手中，而一般海外装运啤酒的平均订货周期为40天。啤酒的新鲜度使之能够超过一般价值定价，高于海运啤酒价格的5倍。虽然布鲁克林拉格在美国是一种平均价位的啤酒，但在日本，它是一种溢价产品，获得了极高的利润。
拉格啤酒的高价并没有阻碍其在日本的销售。1988年，即其进入日本市场的第一年，布鲁克林酿酒厂取得了50万美元的销售额。1989年销售额增加到100万美元，而1990年则为130万美元，其出口总量占布鲁克林酿酒厂总销售额的10％。
将来，布鲁克林酿酒厂将改变包装，通过装运小桶装啤酒而不是瓶装啤酒来降低运输成本。虽然小桶重量与瓶装啤酒相等、但减少了玻璃破碎而使啤酒损毁的机会。此外，小桶啤酒对保护性包装的要求也许较低，这将进一步降低装运成本。在不久的将来，布鲁克林酿酒厂将要把这种啤酒出口到其他国家。 讨论题：
1、 通过本案例，你对总成本有何新认识？ 2、你对布鲁克林的决策有何感想？
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4. 地点的味道
总部设在英国的劳拉·阿什利（Laura Ashley）公司，生产妇女和儿童时装、窗帘和室内装潢纤维、墙纸、亚麻制品以及带有花状图案商标的装饰附件。虽然它在产品设计和开发方面始终保持优势，但劳拉·阿什利公司却由于其复杂、昂贵和低效率的物流系统而面临着年年利润下降的局面。 劳拉·阿什利公司发现它对其过多的承运人和庞大的系统正在全面失去控制。为了重新获得控制，劳拉·阿什利公司不得不重新组织其物流作业。劳拉·阿什利公司新的物流结构的实施是将其全部的内部物流作业都转移到联邦速递（Federal Express）的一家分支机构——商业物流公司（Business Logistics）。商业物流公司的任务是要重新构造、改善和管理劳拉·阿仟利公司供给链上的货物和信息流动的每一方面。
在重新组织之前，劳拉·阿仟利公司有5个大型仓库，8家最重要的承运人和10个互不联系的管理系统。其结果是从顾客订货到向顾客交货之间需要漫长的时间，同时一方面有巨大的存货，另一方面又存在着大量的缺货。如果一位顾客向德国一家仓库寻求一种销售很快的商品，他会被告知该商品已经脱销，新的供应品要过几个月才会运到。但与此同时，该商品却在威尔士的一家仓库里积压着。按平均计算，所有
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的生产线中有16%的产品在零售店脱销。
劳拉·阿什利公司认识到它需要重新对其现有设施的布局进行分析。分析结果是，除一家外，关闭所有在英国的仓库，它们将从仅为当地顾客服务转变为向全球顾客服务。单一的地点位于新城（Newtown），靠近英国的制造工厂现场。新城的设施是一个世界性的“处理中心”，充当着劳拉·阿什利公司产品的物流交换所。虽然这种单一的中心概念有可能要花费较高的远输成本，但是劳拉·阿什利公司认为，这种代价将会由增加的效率来补偿。在过去，意想不到的需求问题导致更高的存货， 以弥补不确定性和维持顾客服务。 劳拉·阿什利公司知道，单一的服务地点与若干小型的服务地点相比，会有更多可以预料的流动。现在随机的需求会在整个市场领域内普遍分享，使得某个领域的水平提高就会降低另一个领域内的需求水平。 运输成本通过提高存货的周转率得以弥补。事实上，劳拉·阿什利公司发现， 由于减少了交叉装运的总量，单一中心系统实际降低了运输成本。从英国仓库直接装远到零售店，虽然从订货到交付的前置时间大致相同，但是产品只需一次装卸和运输，而不是在许多不同的地点进行多次装卸与运输。
劳拉·阿什利公司的认识己超出了仅仅降低成本的范围。该公司现在正抓住机遇，加强服务和灵活性，它们的目标是，保证在24~48小时之内，向世界上任何地方的商店进行再供
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