卖场（KA）操作五大关键步骤
张伟存
世界级的全球管理咨询公司麦肯锡做出过一个预测：中国的快速消费品零售行业中市场份额的60％会被国际巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙等占据；市场份额的20％会被国内零售大颚如华联、联华、苏果等占领，各地散小零售业占有剩余的份额。确如斯言，现在中国的零售业格局正趋向如此，国际巨头凭借多年经营卖场的经验和资金优势，在市场上跑马圈地；国内零售大颚也是在拼命的扩张，中国的大都市已是卖场林立（上海市已有5000平米以上的卖场180多家，卖场间距平均不到两公里；北京市已有5000平米以上的卖场130多家，卖场间距平均三公里左右）；在浙江和江苏的地、县级市中，随时随地都会冒出一个又一个大的卖场，商场之间合并收购的新闻也不绝于耳??。
这些卖场，便是我们常说的KA，其重要的地位可见一斑。但很多情况下，快速消费品的营销经理对它们是又爱又恨，爱的是它的影响力和销量；恨的是居高不下的费用与它的强势。所以如何与KA卖场打交道成为许多中小企业的一个难题。
对于卖场，我认为有两种观点要避免。一种是右倾的，即对卖场有逆反心理，特别是一些与卖场合作过，且吃过亏的，一味的回避KA卖场，发誓再不与卖场打交道。这种观点导致的结果是，自己会丧失很多、很大的销售终端，品牌也失去了很好的展示和支撑平台，产品从销量到品牌上升的空间会受到扼制。另一种是左倾的，因为对
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卖场缺乏了解，认为产品进了卖场就能销，产品卖完了就能把款收回来；不做进卖场前的调查和投入产出分析，不管什么样的卖场都要进。这种观点导致的结果是，与卖场合作后掉入“陷阱”。产品在卖场操作好的时侯，在卖场的收入抵销不了卖场费用，忙活了一年，一算账是在为卖场创效益；操作的不理想时，会被卖场以“销量排名落后”、“产品不适销”、“促销方案不对路”、“配送不及时”、“与卖场配合的不好”等理由对你罚款、锁码、下架，直至被扫地出门----清场。前期的费用投入不但分文不退，而且还损坏了品牌在商超的形象，给业内留下了在卖场做不起来的不良口碑。
掉在KA卖场“陷阱”里一般都是什么样的公司与KA经理呢？一是公司规模小，无力承担卖场名目繁多的费用和活动的；二是缺乏有经验的卖场操手，卖场门店业绩做不上去的；三是对卖场（KA）来讲，商品销量低、在门店里可有可无的品牌；四是对KA卖场的规定与流程不甚了解的；五是供应商的KA经理工作不专业、不积极，不经常与KA卖场人员做交流和沟通的等等。
一个高级别的快消品营销人员，首先应该是一名热心与KA卖场打交道、并善于卖场操作的人员；只要我们了解了卖场（KA），善于学习、借鉴领先品牌卖场的操作方法，才能使我们在KA卖场里站稳脚跟，然后才能得到我们想要得到的，避免我们所不愿看到的。
卖场如何操作？都有哪些基本步骤？这是进行卖场操作时遇到的首要问题。依本人的观点，卖场的操作分为看店、谈店、进店、搅店和退店五个关键步骤；本人将用五个星期的时间，就走好上述每一
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步骤的基本动作，谈谈个人的感悟和认识，并希望与各位业内同行进行讨论，使之完善和更具有操作性，目的是将公司品牌在全国卖场操作的风声水起，有声有色；使我司商品在全国的KA系统有一个好的品牌形象展示和推广。下面就从第一步谈起：
第一步 看 店
如何决策那些卖场系统能进？同一卖场系统的那些门店能进？那些不能进呢？
动作一：查看卖场的人气、竞品的销量、面积、位置、影响力、促销活动安排与效果、配送、和结款信誉。
1、对计划进入的卖场系统要充分考察。首先从商圈、消费人群、周围企事业单位分布等考察卖场的消费能力；其次，从已经与卖场有合作的经销商（最好是其分销商那里）了解卖场的旺销产品品种、相关费用、促销活动安排、配送和结款情况、经营风险等，从多个途径对拟进入的卖场做尽可能充分的了解。
2、卖场的四个进店条件。经过调查比对，那些具备酒水销售旺盛；商超经营有方法；促销活动效果佳；付款信誉好这四个条件的卖场就符合了我们要进入卖场的条件。
实际情况是，符合四个条件的卖场、大多进店费用都较高，面对这种情况，进还是不进？
动作二：计算卖场系统和单店的投入产出百分比。 1、对准备进入的卖场要进行全投入产出评估；
如何计算卖场系统的投入产出百分比？将我司在该系统（所有花了费
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用已进入的门店）投入（进入该系统的开户费、条码费、返利、堆头、端架、海报、广告、新店开张、店庆、节庆、年庆、新品进店、信息、网络、仓储、配送、促销员管理费等）全部费用的总和除以该系统我司产品的预估年销售额，乘以100%后，就是该卖场系统的投入产出百分比；
对整个卖场进行投入产出百分比分析，是决定能否进入该系统的重要决策依据。
2、还要对准备进入的卖场要进行常规投入产出评估；
因为卖场投入部分的费用不是一次性行为，投入产出比的分析还应当计算一下常规投入产出（既扣除一次性的费用投入，例如：开户费、条码费等）；因次年只存在合同续签等常规性费用； 3、好的卖场系统不一定每个门店都好，如能选店，则尽量选店。选店的重要依据仍然是投入产出比。
如何计算卖场单店的投入产出比？将我司在该门店的全部投入（进入该门店的单店开户费、单店条码费、单店返利、堆头、端架、海报、广告、新店开张、单店店庆、单店节庆、单店年庆、新品进店、单店信息、单店网络、单店仓储、单店配送、单店促销员管理费等）费用的总和除以该店我司产品的年销售额，乘以100%后，就是该卖场单店的投入产出百分比；
对卖场单个门店进行全投入产出百分比分析后，还要计算单店常规投入产出，以上两组数据，是决定是否进入该门店的依据。 4、新开设的卖场不盲进。
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在本地开业不足6个月的卖场称为新店。新店刚开张时，是由其总部按统一的模式设计货架陈列和产品结构的，看不出其经营水平和风格，而6个月之后，大致能看出其经营管理水平、售卖性质，促销活动效果和配送结款等情况。
新开设的卖场应当依据卖场的个性进行分析，一般而言，连锁性质的卖场会强制提出新店进驻要求；单体卖场则依据各项调查数据（例如：本地供应商对其的评价和支持程度等）判断是否可以入驻，如果一刀切地认为凡是新开卖场都不进的话，倘若是一家旺销店，将会错过最佳进驻时机（卖场筹备时进驻的条件往往比后期进驻条件要优惠）。
第二步 谈 店
选中了目标卖场系统和门店后，接下来的就是进行进场谈判了。如何进行进店谈判？在谈店过程中通常会遇到哪些问题？如何应对呢？
动作三：努力将卖场固定费用转化为变动费用
所谓固定费用就是不随卖场销量变化而发生变化的费用，例如进店费、入场费和条码费等费用；所谓变动费用就是随卖场销量变化而发生变化的费用，例如扣点、月返利和年返利等。谈店的最终目标就是：一要把固定费用和变动费用谈得越低越好；二是将固定费用转化为变动费用，而且转化的越多越好。 动作四：规避卖场对产品利润的过高要求
1、进场前就要向卖场采购经理申明，我司对商超执行的是全国统一
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KA卖场操作五大关键步骤
