{团队建设}团队领导失败的十个特征

（团队建设）团队领导失败

的十个特征

团队领导失败的十个特征

通过10个问题，能够判断壹个团队将是成功仍是失败。这10个问题，于我主持的“团队精神和团队领导”工作坊上，只是壹带而过的壹张幻灯片而已，因为参加工作坊的均是团队领导者，许多人仍是董事长、总经理，而这10个问题是必须要问团队成员的—团队领导力不体当下团队领导者怎么说，而是体当下团队成员对这些问题的回答之中。

壹、你和其他团队成员经常“真正”于壹起开会吗？真正壹起开会，形式且

不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。假装于壹起开会，就是走个开会的过场而已。

应对策略

开好会的三项原则

会议是组织生活的壹项重要活动。作为壹种沟通方式，会议非常重要。它为领导者提供了传播愿景、制定战略计划，以及制定威胁和机会应对计划的机制。会议仍有助于集思广益，且

提高员工的参和度。然而，和那些有价值、富有成效的会议相比，有太多的会议是于浪费时间。

于组织内部，会议对员工社会化、员工关系建设，以及文化的形成起到了巨大作用。会议除了能探讨亟待解决的议题之外，仍可加强正式或非正式的方案结构，提供有关组织价值、权力传递等的线索。就成本而言，没有免费的会议。将壹位CEO和几位副总裁聚到壹起几个小时，可能会耗资数万美元。

人们实际花于会议上的时间有多少？员工有没有被过多的会议折腾得焦头烂额？于员工眼中，他们花于会议上的时间到底有多浪费？企业怎样才能更好地利用会议时间？

要花多少时间

据保守估计，普通员工每周花于例行会议上的时间大约是6小时，管理人员花的时间比普通员工多。据估计，高级经理每周参加会议的时间大约是23小时。壹般来讲，大型组织的员工参加的会议比小型组织的多。

很少有迹象表明，会议的数量于趋向稳定，或者有所减少。有研究显示，从20世纪60年代到80年代，普通经理参加的会议的数量翻了壹番。壹项针对1,900名企业领导者的调查表明，72%的人认为花于会议上的时间比过去5年增加了；49%的人预计将来花于会议上的时间会增加。会议的数量不是于减，而是于加。

于很大程度上，会议时间的增加是由于当下组织本身的变化造成的。如今的组织变得比以往任何时候均更为扁平，层级当然也更少了。他们的团队采用自我管理，企业倾向于向下面的员工充分授权，追求改进。基于员工拥有组织所需的重要信息和其他资源的假设，即通过员工之间的互动能够激发重要思想和创新理念，会议通常被当作壹种沟通媒介。

有多不堪负荷

可能有人会认为，花太多的时间参加会议，会影响员工的士气。然而，研究人员发现，人们参加会议的情况（参加会议的数量和时间）和工作满意度之间没有直接关系。另外，他们发现，参加会议的需要和工作满意度之间的关系取决于个人的“上进心”。有实现工作目标强

烈愿望的人，随着所参加会议数量的增加，工作满意度会降低；目标感不强的人，实际上渴望参加更多的会议。

就质量而言，被认为效率低下的会议，对员工于工作日结束时的感觉及其总体工作满意度有很大的负面影响。有三项不同的研究表明，对工作满意度影响最大的因素，是人们对所参加会议效果的感觉。如果会议的时间延长，负面感觉会加剧。如果壹个员工参加的是壹个乱糟糟的会议，他会感到压抑，会对工作产生不满，会更想离开。

真那么糟糕吗

当我们告诉壹名普通的企业员工或领导者，我们正于做会议研究时，许多人均有壹种所谓的“会议地狱”的感叹。我们收集到的壹些数据和我们碰到的上述情况是壹致的，即超过半数的被调查人员表示，他们会公开抱怨会议。

然而，“会议抱怨壹族”中的多数人均承认，事实上会议且

没有像他们说的那么糟糕。

当从会议效果的角度去了解会议的总体情况，绝大多数人的回答均是正面的—大约17%的人认为很好和非常好，42%的人认为好，25%的人认为不好也不坏，只有15%的人认为不好或很糟糕。当被问及最近壹次会议的效果时，做正面回答的就更多了—36%的人认为很好和非常好，33%的人认为好，16%的人认为不好也不坏，16%的人认为不好或很糟糕。对最近壹次会议做出正面评价的员工中，超过半数的人认为，他们从会议中见到了改进的机会。

其实能够开得更好

考虑到花于会议上的时间和金钱，提高它的有效性理应成为组织的壹个重要目标。为此，企业应重视三点：提高员工和经理的开会技巧；设定标准；采用最好的、创新性的方法召开特殊会议。

评估和提高开会技巧。尽管大多数员工均认为他们具有较高的开会技巧，但事实且

非如此。如果员工简单地学习壹些会议的基本技巧，比如，如何准备会议议程、如何鼓励参和，以及如何协调文化差异和解决冲突等，许多企业均将见到开会情况的重大改进。

公司于会议上投入了很多金钱，但让人惊讶的是，这些钱很少用于改善员工开会技巧上，也很少用于调查员工如何见待会议上。首先，企业应定期调查员工对会议的评价，且

应将这种调查作为年度员工调查程序的壹部分。另外，从壹个部门、分公司和整个组织的角度考察会议效果，是进行会议问题诊断和改进会议议程的有效途径。

为了激励员工提高开会技巧，组织应于员工绩效考核体系中加入这项指标，从而使员工对自己的行为负责。除了要让主管给员工提供反馈意见外，组织仍可为员工的开会技巧提供全方位的评估，即从下属和同级人员处获得意见。

设定标准。会议管理的首要原则是，要知道何时某种方法适用，何时其他方法适用或更好。和其让个人去选择，不如由组织设定壹些通用的指导方针。比如，当壹个未解决的问题阻碍了壹个涉及多个部门的项目的推进时，你能够召集壹次会议。又或者，只有当会议议程紧迫且需要全体人员共同参和时，才召开会议。

设立标准的目标不应仅仅是为了满足会议本身的利益，也不要因为某次会议是周例会就为它设立标准。壹旦组织者要召开会议，他们必须确定哪些人需实际出席会议，哪些人不需要，