前言
一个好的团队一定有好的文化。一个顶尖的团队的文化也一定是最顶尖的。文化有多远，团队就可以走多远；文化的格调有多高，团队的格调就有多高。所以，文化建设，是所有工作中的重中之重。
打造团队文化的工作的重要性也可以用物质与精神的哲学辩证关系来证明精神先行的重要性。
今天我们在建设团队的伊始就将文化问题摆出来，是一种不以学术研究为目的的文化应用。把文化当作工具来帮助团队的建设与发展的工具。建设一个独特的、有迷人内涵的文化系统，便可以使我们的团队脱颖而出，产生了自动的吸引力来帮助市场扩张，在这样一个文化氛围里面团队成员都会产生荣誉感，加入我们团队就如同拥有了一个某某协会会员身份那样光荣，这样的文化打造便获得成功。建设团队文化有数不尽的好处，那么文化便成了达摩克利剑。文化既可以成就一段文明，也可毁掉一段文明。
在因此文化建设是一个很大的工程，是一个让任何智者都感到很难拿捏的一个尺度。任何人在直面这样的残酷的东西时，压力是无比巨大的。
下面的论述逻辑不知道可否在一个正确的途径中释放这种压力，不过在动身之前，我可以感受到一种美好。
观今宜鉴古
在直销行业的初期，最初始本来没有“系统”这一说，直销商队伍中产生系统是安利的首创，因为安利是资格最老的直销公司，万人团队中出现了最高奖衔的皇冠大使，他们在走到成功的那一步时被验证无数次的成功模式渐渐的形成一种成系统成体系的运作模式固定下来并复制下去成为一个个独立的运作系统。如美国安利知名的系统有耶格、网络21、贝瑞德、642系统；台湾地区有梅花、超凡、环宇、成冠。世界各地的直销公司的直销商团队领导人纷纷开始效仿着手打造自己的系统，如汇力系统、超越系统、黄埔系统、阳光系统、牛头系统、葡萄藤系统、成功系统、金星系统等等。但这些系统并没有体现出多大的差异来，无非是一个名字的不同，其方法大多是搬弄和拼凑而成。
上述的团队是随着团队的发展，有了时间和经验的慢慢累积而总结了一套独特的方法集合而已，还上升不到团队文化的高度。
直销业发展到今天，对于“直销不是一个普通的事业”这句话我有着更深刻的理解。看似简单的个人行为，毫无约束全靠自觉的事业，其实和建立一个传统的企业毫无二致，同样需要企业化运作，同样需要领导人有着企业家的眼光和谋略。团队不论大小，有没有前途要看领导人是不是有思想，有野心。如果有足够的智谋和深远考虑，即便是下面一个合作伙伴也没有的新人，也需要在加入的第一天就将自己当做是一个千人甚至万人团队的领导者来要求。这样的眼光和策略，便是系统打造在后，文化建设在前。
但观目前的各大大小小的直销团队或者直销公司的取胜之道，可分为四种类型：
1、机会型
以进入系统的时机是否占有先机优势来决胜负。这样的团队和公司都走不远，缺乏保障。
2、产品型
当人们渐渐醒悟过来，不愿意再做“最后一名”的时候，靠机会是不能发展的了，于是必须要有好的「产品」才能具备「说服力」。这样的团队和公司相对于机会型的公司而言就稳健得多，可以走得很远，比如安利。
3、制度型
市场的竞争是不允许一枝独秀的局面。技术问题总是好解决的，没有永远最好的产品，当仅靠产品无法制胜的时候，直销企业之间的竞争开始依靠制度的魅力来吸引新人加入，比如如新叫板安利，立新叫板如新，都是既有强势的产品实力做后盾，又有更人性更容易赚钱的制度来挖你的墙角。
4、通路型
关于此点要分两点叙述：
a、针对直销立法前中国的直销市场。众所周知，中国直销立法之前各大直销公司都聚集在国门之外，尚未建立本土化的工厂。产品想要进来，团队想要发展，只有依靠物流「通路」。团队之间的竞争就在于谁的物流更迅速、安全和价格优势。但这只是一个暂时局面，一旦国门开放，工厂建立，物流条件就难分上下。
b、这是最关键的一点。有竞争力的直销企业靠的是“优质”产品+“人性化”的制度。安利的压力之大在于每月1万的业绩，如新的压力也有8500人民币每月，这样的企业需要个人依靠高工作强度的销售工作来建立个人销售通路发展团队。而并非所有人都是销售高手，也并非所有人都热爱销售工作，所以，这不是适合所有人的制度，淘汰是必然；立新，宣传的是每月100PV的业绩，表面上看个人业绩部分卖不掉的可以自己吃掉用掉，1000元不算什么压力，无需构建一个庞大的销售通路。但问题在于在直销事业中，博取高位奖金才是目的所在，而立新的压力在于团队业绩考核。想要聘位晋级，比如想要进入皇家总裁尊贵会，是需要考核5条线，5条线的业绩标准（以皇家钻石总裁为例）：最大的线需要达到320000分的业绩，次线业绩要求为160000分业绩，第三条线为80000分，第四条线为40000分，第五条线为20000分。凡是研究过各个比较典型的直销制度的业内人士都应该知道，如果奖金是需要以一个自然月为时间段来考核个人业绩或团队业绩，那么就一定会造成囤货现象。囤货后就一定会有低价抛货扰乱市场的举动。可以预见，在立新里面，小团队的直销商们是无需承担业绩压力，每月自用+推荐事业便可以轻松上路。但是一旦到团队扩大，力图博取高聘奖金时是一定要上下一同努力的。从上到下，想不囤货，就需要销售通路的保障了。所以，立新的制度仍旧是一个要求建立个人销售通路的直销制度。能够突破这一点的直销公司必须在摒弃个人业绩考核压力之后，将组织业绩考核压力也摒弃掉，才能在未来的直销竞争中获胜。我在此暂且把这样的公司称作「通路制胜」吧。
无古不成今
第一篇中分析的四点竞争制胜力都不在独立联营商的手中，生杀大权系于直销公司一手间。
选择大于努力。我的观点是尽量选择一个通路制胜的公司是很重要的。但是通路制胜也不一定必胜。该怎样做才能更进一步呢？这就是将要说到的第五点，一个唯一能够掌控在直销商手中的制胜法宝：
5、资源整合型的团队
产品好，有特色 + 制度好，公平并且能赚到钱 + 公司好，理念强即构成“黄金三角”，已经成为未来市场竞争的基本条件，不具备这三要素的公司不会获得大的成功。然而这三个要素纵使都具备，也不一定会做到太好。这个时候借鉴传统领域的企业制胜趋势：“整合优势”。
“整合”将是未来的趋势，是“文化”、“策略”与“组织力”三个方面的综合能力的整合。
关于团队文化建设的构想
