十大绩效考评工具原理介绍与应用指南
名目
一、360度绩效考核 ............................................................................................................................................................ 2 二、KPI绩效考核 ............................................................................................................................................................... 6 三、BSC（BalanceScoreCard,平稳计分卡） .................................................................................................................. 10 四、排序法 ........................................................................................................................................................................ 14 五、强制正态分布法 ......................................................................................................................................................... 16 六、要素评判法................................................................................................................................................................. 21 七、目标治理法................................................................................................................................................................. 22 八、关键事件法................................................................................................................................................................. 25 九、行为锚定评分法 ......................................................................................................................................................... 29 十、对偶比较法................................................................................................................................................................. 30 几种常用的绩效评估方法 ................................................................................................................................................. 31
一、360度绩效考核
360度反馈（360°Feedback），又称”360度绩效考核法”或”全方位考核法”，最早由被誉为”美国力量象征”的典范企业英特尔第一提出并加以实施的。
360度绩效反馈是指由职员自己、上司、直截了当部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅能够从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清晰地明白自己的不足、长处与进展需求，使以后的职业进展更为顺畅。
360度反馈绩效评判主体与客体 ①自己
自我评判，是指让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或依照绩效表现评估其能力和并据此设定以后的目标。当职员对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而情愿加强、补充自己尚待开发或不足之处。
②同事
同事的评判，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时刻与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时刻不多，彼此之间的沟通也专门少的情形下，上级要对部属做绩效评估也就专门困难。但相反的，下属彼此间工作在一起的时刻专门长，因此他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。现在，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，能够让彼此明白自己在人际沟通这方面的能力。
③下属
由部属来评判上司，那个观念对传统的人力资源工作者而言看起来有点不可思议。但随着知识经济的进展，有越来越多的公司让职员评估其上级主管的绩效，此过程称为向上反馈。而这种绩效评估的方式对上级主管进展潜能上的开发，专门有价值。治理者能够通过下属的反馈，清晰地明白自己的治理能力有什么地点需要加强。若自己对自己的了解与部属的评判之间有太大的落差，则主管亦可针对那个落差，深入了解其中的缘故。因此，一些专家认为，下属对上级主管的评估，会对其治理才能的进展有专门大的裨益。
④主管
主管的评判是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，进展部属潜能的重要武器。
随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些职员可能同时会与专门多主管一起共事。因此在绩效评估的系统建立上，亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。
操作过程
①预备时期：预备工作相当重要，它阻碍着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。预备时期的要紧目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的治理人员，正确明白得企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
②评估时期：组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，如此才能保证受评者对最终结果的认同和同意。
对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为幸免评估结果受到评估者主观因素的阻碍，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情形下，企业最好能依照本公司的情形建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈咨询卷。
实施360度评估反馈。分不由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格爱护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究讲明，在匿名评估的方式下，人们往往情愿提供更为真实的信息。 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的爱护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一样以3～5人为底限；假如某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式出现评估结果。
企业治理部门针对反馈的咨询题制定相应措施。 ③反馈和辅导时期 360度绩效考核优缺点 ① 360度绩效反馈法优点：
打破了由上级考核下属的传统考核制度，能够幸免传统考核中考核者极容易发生的 “光环效应”、”居中趋势”、”偏紧或偏松”、”个人偏见”和”考核盲点”等现象。 一个职员想要阻碍多个人是困难的，治理层获得的信息更准确。 能够反映出不同考核者关于同一被考核者不同的看法。
防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金紧密相关的业绩指标）。 较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。
360度绩效反馈法实际上是职员参与治理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的操纵，职员的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了职员的工作中意度。
②360度绩效反馈法的不足在于：
考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，时刻耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
成为某些职员发泄私愤的途径。某些职员不正视上司及同事的批判与建议，将工作上的咨询题上升为个人情绪，利用考核机会”公报私仇”。
考核培训工作难度大。组织要对所有的职员进行考核制度的培训，因为所有的职员既是考核者又是被考核者。
360度绩效反馈法应用须注意的咨询题
企业在运用360度绩效考核法时，应注意以下咨询题： ①正确看待360度绩效反馈法的价值
就其目前的进展时期来讲，360度绩效反馈法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值要紧包括两个方面：
能够关心人们提高对自我的洞悉力，更加清晰自己的强项和需要改进的地点，进而制定下一步的能力进展打算；的制定结合起来时成效更明显。360度方法正是将这种差距明确地出现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力。
简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（不管是人才评估依旧绩效考评），不仅不能给企业带来预期的成效，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面阻碍。
②高层领导的支持
360度绩效反馈涉及组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中显现的咨询题也能及时地得以解决。否则，就可能使职员之间的咨询题升级，阻碍职员正常工作绩效，甚至造成组织中不可操纵的纷乱局面。
③企业的稳固性
实施360度绩效反馈的组织应该有一定的稳固性。因为事实上，这种新的工具本身专门可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，职员的不安全感本身就比较高，这时采纳360度反馈专门可能加重这种体验，从而导致负面的阻碍。360度反馈对能力进展的作用也就无法表达。
④建立信任
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使职员建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放同意的态度，克服对该技术的抵触情绪。
因此，刚开始实施360度绩效反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。如此，职员能较容易地同意并认同那个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。
⑤建立长期的人员能力进展打算
在将360度绩效反馈应用于领导能力进展时，企业应具备相应的领导能力模型，唯其如此，才可能对现有治理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视那个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而依照领导能力模型编制的咨询卷才是实施评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到成效的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力进展打算。能力进展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地进展完善。因此，在完成360度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力进展的长期打算。这将关系到领导能力进展最终成效的咨询题。
二、KPI绩效考核
关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把职员的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上能够讲是目标治理法与帕累托定律的有效结合。
关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)、时限性(Time-based)。
KPI绩效治理
1.KeyPerformanceIndicators关键业绩指标
企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个差不多要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、推测劳动生产力指标，关于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜亮，易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，关于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的治理原理--”二八原理”。在一个企业的价值制造过程中，存在着”20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位职员身上”二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，如此就能抓住业绩评判的重心。
2.KPI(KeyPerformanceIndicator)
企业关键业绩指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、运算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是的基础。KPI能够使部门主管明确部门的要紧责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效治理的关键。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写： ?S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
?M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的；
?A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情形下能够实现，幸免设立过高或过低的目标； ?R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算治理部门、预算执行部门和公司治理层通过反复分析、研究、协商的结果，必须通过他们的共同认可和承诺。
?T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
十大绩效考评工具原理介绍与应用指南
