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名词解释
1. 敏感性分析：所谓敏感性分析，是通过测定一个或多个不确定因素的变化所导致的决策评价指标的变化幅度，来了解各种因素的变化对实现预期目标的影响程度，从而对外部条件发生不利变化时投资方案的承受能力做出判断。
2. 项目人力资源培训：所谓项目人力资源培训，就是使项目人力资源通过多种学习的形式，提高专业知识和自身价值，充分发挥潜能，进一步增强对团队的归属感和责任感，促使项目目标的成功实现。
3. 项目立项决策：项目立项决策是从投资主体的利益出发，根据客观条件和项目的特点，遵循“先论证，后决策”的原则，在充分掌握信息和资料的基础上，运用科学的手段，按照一定的流程和标准，对项目做出选择和决定的过程。
4. 项目安全管理：项目安全管理，就是在项目的实施过程中，保护人员的安全和健康，保证项目顺利进行、组织安全生产的全部管理活动。通过对项目实施安全状态的控制，减少或消除不安全的行为或状态，可以使项目工期、质量和费用等目标的实现得到保证。
5. 动态风险：动态风险是政治、经济、社会、文化、技术等因素的变动导致的风险。
6. 项目：
PMI：项目是一种被承办的旨在创造某种特殊产品和服务的临时性努力。 APM：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
项目是具有目标、期限（起点与终点）、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。
7. 费用预算：费用预算就是为了确定项目实际绩效的基准计划而把整个费用估算分配到各个工作单位。项目费用预算是一种分配资源的计划。
8. 项目管理文化：项目管理文化是指项目管理过程中的沟通方式、规则、技术和文件的标准，以及项目管理特有的领导风格、方法、素质、水平、信仰、价值观和思想体系；是内在的指导项目管理进程的准绳，是组织内部所独有的、不易被效仿的有利竞争武器。
9. 静态风险：静态风险是指政治、经济、社会、文化、技术等相对正常的情况下，由于自然力的不规则作用和人们的错误判断及错误行为导致的风险。
10. 项目信息管理：项目的信息管理就是指对项目信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用等一系列工作的总称，是吧项目信息作为管理对象进行管理的过程。项目信息管理的目的就是要根据项目信息的特点，有计划地组织信息沟通，保证决策者能够及时、准确的获得相应的信息。
11. 项目生命周期：项目生命周期是项目的一系列阶段，这些阶段的名称和数量由介入项目的组织根据其控制需要的确定。每个项目的全部过程必然经过启动、成长、成熟、终止这几个阶段，并且，每个项目的生命周期都是独一无二的。每个项目的过程都不允许少于这些阶段，少于就不是一个完整的项目。
12. 多项目管理：所谓多项目管理，就是指在组织中同时管理、协调多个项目的选择、评估、计划、监控、执行以及收尾等各项工作。当然，将一个复杂的项目分解为子项目进行管理的情况仍然属于一般的项目管理范畴。
13. 项目型组织结构：项目型组织结构中的工作部门一般是综合的、按项目进行设置的，这种组织结构按项目来配置组织的左右资源，属于横向划分组织结
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构；组织的经营业务由一个个项目组合构成，每个项目之间相对独立。
14. 项目选择：组织与个人需要对各种项目机会作出比较与选择，将有限的资源以最低的代价投入收益最高的项目设想，以确保个人或组织的发展，这就是项目选择。
15. 项目风险：项目风险就是在项目全过程中不期望发生事件的客观不确定性，或是在给定情况下和特定时间内，在项目全过程中可能发生的结果与期望结果之间的差异性，差异越大，则风险越大。项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素的集合。
16. 从属贷款：它是由项目发起人或其他出资人为了提高项目主要贷款者的信心，促使其出资或放宽贷款条件而为项目提供的资金。
17. 项目合同：所谓项目合同，是指项目业主或其代理人与项目承包人或供应人之间，为完成某确定的项目目标过规定的内容，明确相互的权利和义务关系而达成的协议、子协议。
18. 项目论证：项目论证是指在拟实施项目技术上的先进性、适用性；经济上的合理性、盈利性，环境上的安全性，以及实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种围绕项目进行的技术、经济、政策、资源、环境分析研究的活动。
19. 项目审计：项目审计是指审计机构依据国家的法令和财务制度，企业的经营方针、管理标准和规章制度 ，对项目的活动用科学的方法和程序进行审核检查，判断其是否合法、合理和有效，借以发现错误，纠正弊端，改善管理，保证项目目标顺利实现的一种活动。
20. 标底：标底又称底价，是招标方对招标项目所需费用的自我测算的期望值，它是评价投标价格的合理性、可行性的重要依据，也是衡量招投标活动经济效益的依据。标底应具有合理性、公正性、真实性和可行性。
21. 项目组织：项目组织是为完成项目而建立的组织，是指为完成项目而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。
22. 静态投资回收期(T)：它是指用项目投产后每年的净收入或利润(R)补偿原始投资(K)所需的年限，是投资收益率(E)的倒数，即T=1/E=K/R.
23. 项目融资:项目融资即项目资金筹措，是指对需要大规模资金的项目采取的金融活动。借款人原则上将项目本身拥有的资金及其收益作为还贷资金来源，而且将其项目资产作为抵押条件来处理。
24. ABC分类法：该方法又称重点管理法，是运用树立统计的方法，对项目的构成要素进行分类与排队，主要是将项目所需的材料按重要程度、数量、成本比重等，划分为A、B、C三类，对不同的材料采取不同的管理措施，做到重点突出、兼顾一般，进行分类管理和控制。
ABC分类法的分类标准是：A类材料数量很少，仅占总量的5%~10%，但其价值或资金确占总价值的70%~80%；B类材料数量较多，占总量的10%~20%，其价值或资金占总价值的20%左右；C类材料数量很多，占总数的70%，但其价值只占总价值的5%左右。
25. 非正规监控：非正规监控室项目负责人和相关部门代表频繁地道项目管理现场，同项目管理人员交流，了解情况，及时解决问题。
简答题
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1. 简述项目组织的一般工作内容
项目组织的一般工作内容主要有以下几个方面： 1）聘任项目负责人
2）项目规划。包括项目目标确定、范围定义、组织设计、责权利划分、资源需求设计。
3）项目监控。包括进度、资源、费用、质量等。
4）绩效评定与考核。包括效率指标、效益指标、风险指标和递延性指标。 5）项目培训与项目文化培育。 2. 简述一个项目能得到批准的宏观方面的原因
在宏观上，一个项目能得到批准往往基于以下原因： 1) 能够改善人类生活水平。 2) 能够有利于发展社会生产力。 3) 能够提高综合国力。
4) 能够促进国际交流与协作，推动人类文明的共同发展。 5) 宏观项目投资引发的项目链效应。 3. 简述制定项目质量计划的主要工具
1) 检查。它包括测量、查看和检测等活动，目的是判断结果是否符合质量标准要求。
2) 控制图。控制图就是将过程的结果对照时间而绘制的图形，其用途是判断过程是否处于控制之中。
3) 帕累托图。是按照发生频率大小的顺序绘制的直方图，表示已识别出的各种不同形式或类型的原因各产生多少结果。
4) 统计抽样。就是从感兴趣的对象中选取一部分进行检查。 5) 流程图。系统或过程的流程图可以表示系统各组成部分之间的相互关系。 6) 趋势分析。趋势分析就是根据过去的结果利用数学工具预测将来的结果。 4. 简述项目审计任务的主要内容
1) 检查审核项目活动是否符合有关政策、法规、标准的规定。 2) 检查审核项目活动是否合理。 3) 检查审核项目的收益。 4) 检查审核项目的各类报告，尤其是会计记录和财务报表是否真实、公允。 提供改进建议。
5. 简述应对冲突的五种基本策略
1) 回避或撤出。这种策略指卷入冲突的人们撤出来，避免发生实际冲突或者潜在冲突。这种方法有时并不是一种积极的解决途径，它可能会使冲突积累起来，而在以后逐步升级。
2) 竞争或强制。这一策略的实质是非赢即输，认为在冲突中获胜要比勉强保持人机关系更为重要。这是一种积极解决冲突的方式。当然有事也可能会出现一种极端的情形，如用权利进行强制处理，可能会导致团队成员的怨恨，恶化工作的氛围。
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3) 缓和或者调停。求同存异是这种策略的实质，即尽力在冲突中强调意见一致的方面，最大可能的忽略差异。尽管这一方法能够缓和冲突，避免一些矛盾，但它并不利于问题的解决。
4) 妥协。协商并寻求双方在一定程度上都满意的方法是这一策略的实质。这种方法的主要特征是寻求一种折中方案。尤其当两个方案势均力敌、难分优劣时，妥协也许是较为恰当的解决方式。但是，这种方法并非永远可行。
5) 正视。直接面对冲突时克服分歧、解决冲突的有效途径。通过这种方法，活动团队成员直接正视问题，面对冲突，共同探讨，采取解决问题的态度使冲突得到一个明确的结局。这种方法是一种积极的解决问题的途径，它既正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系。以诚待人，形成民主的氛围是这种方法的关键。它要求成员话更多的时间去理解、把握其他成员的观点和方案，善于处理而不是压制自己的情绪和想法。
以上策略的分类和评价主要针对的是普遍情况，通常正视冲突时最有效的方法。但在实际的冲突面前，负责人需要组合多种策略以达到最佳的效果。 6. 简述实施项目环境的的主要措施
项目环境管理已成为项目实施的必要手段，其措施主要有：
1) 制定和落实项目环境保护目标责任制。将环境保护目标以责任书的行驶层层分解到有关部门和人员，并列入岗位责任制范围，形成项目环境保护自我监控体系。
2) 加强检查和监控工作。 3) 进行综合治理。
4) 严格执行相关法律法规。
5) 采取有效技术措施，防止大气、水源污染，防止产生噪声和电磁污染。 7. 简述项目管理的作用（P11）
项目与项目已成为社会进步与组织发展的关键，项目管理是面对变化与挑战，推动社会进步和组织发展的有力武器，这要求各类组织必须以项目为中心来提高竞争能力。在未来的社会管理和企业管理中，项目管理在组织发展的创新活动中将扮演重要的角色。
项目管理已成为维系组织核心竞争力的纽带。
在宏观上，项目成功能提高国家和地区的竞争力；在微观上，项目成功则能提高组织的竞争力。推动项目管理在我国的专业化、标准化与国际化发展，普及最新的项目管理知识与技能，使之尽早与世界接轨，从整体上提高我国项目管理人员的知识与水平，对提高我国各类族类组织的核心竞争力具有重要意义。
实践表明，项目管理在组织中处于关键地位，项目的主要利益相关者都应该懂得项目管理。实施项目管理会给组织带来明显的价值。
总之，项目管理是组织面对变化，提高竞争力与促进发展的关键，是成功的关键。项目管理已成为日趋完善与成熟的思想、知识与方法工具体系。项目管理具有重大的经济意义、社会意义、环境意义和商业价值。 8. 简述项目后评价报告中项目背景的主要内容
项目背景，主要包括项目目标和目的、建设项目内容、项目工期、项目资金来源与安排、项目后评价。
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1) 项目的目标和目的。简单描述立项时对该项目的需求情况立项的必要性，
项目的宏观目标，与国家、部门或地方产业政策、布局规划和发展策略的相关性，建设项目的具体目标和目的，市场前景预测等。
2) 项目建设内容。项目可行性研究报告和评估提出的主要产品、运营或服
务的规模、品种、内容，项目的主要投入和产出，投资总额，效益测算情况，风险分析等。 3) 项目工期。项目原计划工期，实际发生的可行性研究批准、开工、完工、
投产、竣工验收、达到设计能力以及进行项目后评价的时间。
4) 项目资金来源与安排。项目批复时所安排的主要资金来源、贷款条件、
资本金比例以及项目全投资加权综合贷款利率等。
5) 项目后评价。项目后评价的任务来源和要求，项目自我评价报告的完成
时间，项目后评价的时间程序，项目后评价的执行者，项目后评价的依据、方法和评价时点。 9. 简述项目型组织结构的优点和缺点
优点：可以防止多源指令、政出多门；对各个项目来说，目标明确，管理程序简捷，便于控制；有利于培养复合型人才。
缺点：项目负责人责任重大，往往要求其是全能式人物；组织内部的资源难以充分利用，专业化程度低；组织内的专业化、标准化和通用化比较苦难；组织的稳定性较差。
10. 简述项目负责人应该具备的能力（P61）
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
总体把握项目目标的能力。 获得项目资源的能力。
组织和建设项目团队的能力。 应对危机和解决冲突的能力。 谈判和广泛的沟通能力。 领导和管理的能力。 行业和技术的概念能力。
11. 简述招标文件一般应包含的内容
1） 招标邀请书，投标人须知。 2） 合同的通用条款、专用条款。
3） 项目组织对货物与服务方面的要求一览（表格式）、技术规格（规范）、图纸。 4） 投标书格式、资格审查需要的报表、采购类目与数量清单、报价一览表、规格的响应表、投标保证金格式及其他补充资料表。
5） 双方签署的协议书格式，履约保证金格式，动员预付款保函格式等。 12. 简述对项目进行监控的策略
1) 2) 3) 4)
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使用项目管理软件。 不要丢掉控制权。
让决策者及时了解情况。
充分利用决策层的协调能力加强监控。
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5) 加强沟通。
6) 根据修改后的计划进行监控。
13. 简述在国内各种组织中推行项目管理的有效推进模式
1) 树立以项目为中心的理念。 2) 把握项目管理知识体系。
3) 组织再造，建立混合矩阵式管理组织。
4) 培养项目管理骨干，把握项目管理流程与工具方法。 5) 重视知识管理，实现技术与管理的标准化和流程化。 总之，国内各类组织推进项目管理模式应该做好六个需要：一是需要营造以项目为中心 的管理理念与管理文化；二是需要在组织范围内进行项目管理体系的培训；三是需要培养项目管理骨干队伍；四是需要对组织进行混合矩阵式组织的再造；五是需要严格按照项目管理的流程和工具方法开展运营和管理工作；六是需要重视组织的知识管理，实现组织管理技术与管理工作的标准化和流程化。 14. 简述项目管理办公室的主要职责
1)
2) 3) 4) 5)
开发和维护组织的项目管理标准、方法和程序。 为组织提供项目管理咨询和指导。
为组织选拔和培养合格的项目负责人。 为组织提供项目管理培训。 进行项目风险评估。
15. 简述项目后评价中效果评价的主要内容
效果评价应分析项目所能达到的和实际实现的结果，根据项目运营和未来发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。
1) 项目运营和管理评价。根据项目后评价时的运营情况，预测出未来项目的发展，包括产量、运营量等。对照可行性研究和评估的目标，找出差距，分析原因。分析评价项目内部和外部条件的变化和制约条件，如市场变化、体制变化、政策变化、设备设施的养护、管理制度、管理者水平、技术人员和熟练工的短缺、原材料供应、产品运输等。 2) 财务状况分析。
3) 财务和经济效益的重新评价。 4) 环境和社会效果评价。 5) 可持续发展。
16. 简述建立协调一致的卓越的项目管理文化的方法
卓越的项目管理文化与组织的战略、结构、流程、网络、激励、计量密切相关，与项目管理的技术方法、工艺、信息、组织机构形成互补，能够促进项目组织在极少的控制下高速运转，给项目组织带来竞争优势。
建立协调一致的卓越的项目管理文化要重点把握以下几个方面： 1) 鼓励创新与宽容失败。 2) 团体学习与共同愿景。 3) 明确使命与目标。
4) 既注重宏观逻辑，又重视微观应用。
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5) 分析与综合并举，重在综合。 6) 崇尚共赢，使利益相关者满意。 17. 简述项目融资成功需要满足的条件
1) 2) 3) 4) 5)
做好项目选择与风险分析工作。 确保项目融资法律结构严谨无误。 及早确定项目资金的来源。 保证项目管理结构的合理性。
充分调动项目利益相关者的积极性。
18. 简述项目资源与费用监控的工作内容
1) 2) 3) 4) 5)
监督资源与费用实施情况，查明实际开支偏离计划之处及其原因。 将所有的有关变更都准确的记录在资源与费用基准之中。
阻止不正确、不合理或未经核准的变更纳入资源与费用基准之中。 将核准的变更通知有关利益相关者。
采取行动将预期的资源与费用限制在可以接受的范围之内。
19. 简述费用估算应考虑的主要内容
1) 劳动力。这部分费用包括预计在项目中工作的各类人员，估算这部分费
用，首先要估计项目建设中所需的各类人才以及他们完成项目所需要的时间。这些估算要具体明确，这是估算人员费用的基础。
2) 分包商和顾问。当承包商或项目团队缺少某项专门技术时，可以雇佣分
包商或顾问来执行这些任务，为此都必须支付一定的费用。
3) 专用设备和工具。项目可能需要一些专用的一起、设备和工具，如果这
些专用器具并不常用，而项目又需要，承包商就可以租用这些器具。 4) 原材料。为了项目需要，项目团队会购买各种原材料。根据项目类型的
不同，这部分费用在总费用中所占的比重会有很大的差异。
5) 预备费。承包商或项目团队应准备一定量的预备费，这部分费用主要用
于补充费用估算发生的遗漏、项目实施期间物价上涨造成的费用增加，以及项目发生意外（返工或遭遇灾害）时的费用。 20. 简述项目管理具有的特点
由于项目的一次性、特殊性与不确定性特点，项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限和预算限制内完成不完全确定的产品。项目管理具有如下特点：
1) 面向成果：关注项目的完成，通常运用目标管理法。 2) 基于团队：注重协作与沟通。 3) 借助外部资源：高效率、低成本。 4) 具有柔性：面对变化、适应变化。
5) 具有探索性：面对挑战，存在复杂性、不确定性与风险性问题。 6) 注重知识与经验的积累：知识玩具位于整合，注重创新文化教育。 7) 以人为本：共同愿景、共同价值，共同参与、共同发展。 21. 简述项目团队建设需要遵循的原则
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项目团队建设对项目的成败具有重大意义。项目团队建设应遵循以下原则： 1) 要明确每一个成员都将给团队带来所需的知识与技能。 2) 要发扬主人翁精神。 3) 选择合适的项目负责人。
4) 在项目规划阶段就花时间和经历进行团队建设。 5) 明确和共享项目目标。
6) 充分沟通并选择简化的沟通方式。 7) 明确责任，建立合作型组织。 8) 充分利用项目管理工具方法。 22. 简述项目人力资源管理的主要内容
项目人力资源管理可以理解为对人力资源的获取、培训、保留和使用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制活动，主要内容有项目组织规划、建立项目组织和项目组织建设等几个方面。
1) 项目组织规划。根据项目的目标，确定项目管理所需的工作，确定岗位，
明确岗位责任，确定各岗位角色之间的从属关系，进行项目人力资源预测。
2) 建立项目组织。根据实际需要，为实际和潜在的职位空缺找到合适的候
选人，按组织规划形成的文件将各个角色的责任和权利分派给项目成员，明确协作、汇报与隶属关系。
3) 项目组织建设。项目组织建成以后，最迫切的任务就是形成管理能力，
需要培养、改进和提高整体项目组织成员个人以及项目组织的整体工作能力，使项目组织成为一个有机协作的整体。项目组织建设包括职责、流程、计量、考核、文化等多个方面。 4) 项目人力资源激励。项目人力资源激励是指假发项目人力资源的积极性，
免礼项目人力资源向项目所期望的方向而努力的一种对精神力量或状态加以调节的手段，它是项目人力资源管理的重要内容。
5) 项目人力资源的使用。所谓项目人力资源的使用，是指项目人力资源管
理部门按照项目的要求，把所聘人员分派到项目的具体岗位上，或对原有项目人力资源进行重新调配，并赋予具体的职责和权利，使他们进入工作角色，为实现项目目标发挥作用。 6) 项目人力资源绩效考核。 23. 简述项目的基本利益相关者
1) 客户。客户是将来使用项目产品的个人或组织。
2) 承约商。承约商又称被委托人，即项目的承建方。承约商在城建项目以
后，根据客户的需求，从项目的启动、规划到项目的实施与收尾对整个项目负直接责任。承约商的信用及经营管理水平决定着项目的成败。 3) 发起人。项目的发起人可能是客户，也可能是项目所属组织的上级领导
部门或个人。项目发起人对项目所需的资源以及项目的计划安排负有最高责任。
4) 投资人。投资人是项目执行组织内部或外部以现金或实物为项目提供财
务资源以求获得回报的个人或团体。
5) 项目负责人。项目负责人是负责管理某一个项目的个人。项目负责人一
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般要有足够的权利以便管理整个项目，并向用户负责，承担实现项目目标的责任。项目负责人是项目组织的领导人。
6) 供应商。供应商是为项目承约商提供原材料、设备、工具、动力等物资
设备或服务，获取报仇的人或组织。供应商的信用以及供应保障水平直接影响项目的进程与结果。
7) 项目组成员。项目组成员是执行项目工作任务的人员，项目组成员具有
临时性的特点。
8) 项目支持部门。项目支持部门是组织中不完全固定的参与某一项目，为
该项目提供保障服务的相关职能部门。项目管理者需要进行沟通与协调，以获得积极的支持。 24. 简述影响项目活动时间的因素
1) 2) 3) 4)
参与人员的熟练程度。 突发事件。
工作能力和效率。 项目计划的调整。
25. 简述项目的基本要素
1) 项目的环境。主要体现为项目所处的政治、社会、经济、技术、生态、
人文等一般环境以及供应商、客户、竞争者和公众（政府部门、社会组织、个人）等具体环境。
2) 项目的范围。主要体现为项目的工作内容界定，是指为了实现项目目标
必须完成的所有工作。
3) 项目的组织。主要体现为项目的组织形式、人员配备、工作职责、管理
流程以及组织文化，包括项目组织类型、项目团队、项目负责人、项目人力资源、项目文化等相关内容。
4) 项目的时间。主要体现为项目的进度控制和周期。
5) 项目的质量。主要体现为项目达到利益相关者各方要求的性能，是指项
目满足或隐含需求的程度。 6) 项目的成本。主要体现为项目实现最终目标在各个阶段和结束时的费用，
是指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。 26. 简述项目管理过程的五个阶段
一般而言，项目管理过程可以分为五个模块化的阶段，即： 1) 启动过程——认定一个项目或阶段应当开始并保证去做。
2) 计划过程——为了实现承担项目所致力的商业需要或组织需要而做出并
维持一个可操作系统的计划。
3) 执行过程——为了执行计划而协调人和其他资源。
4) 监控过程——通过监测和测量进展并在必要时采取纠正行动确保项目目
标得以实现。
5) 结束过程——项目或阶段正式被接受并使其有序地结束。 27. 简述项目现场管理需要遵循的原则
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1) 基础性管理原则。做好现场基础管理工作，是实现项目现场管理目标的
基础，主要包括标准化工作、计量工作、原始记录、业务核算、统计和会计工作等。
2) 综合性管理原则。现场项目管理既包括目标性管理，又包括生产要素管
理，还包括组织协调和现场文明管理等要运用系统工程的手段，采用目标管理法，认真执行有关标准，实现整体最优化。
3) 群众性管理原则。它是指依靠广大项目团队成员的责任心和积极性，不
断提高基层人员的主观能动性和素质。 4) 动态性管理原则。由于项目的内外环境会不断发生变化，项目涉及 的各
种生产要素需要不断进行动态组合，因此，适应环境变化，进行动态管理是十分有效的。
5) 服务性原则。项目管理的文化内涵就是开放与服务，管理人员应树立为
现场服务的思想，做到深入现场、取得良好的效益在现场。 28. 简述项目收尾的重要性
项目的成功结束标志着项目计划任务的完成和预期成果的实现。没有项目结束阶段的工作，项目成果就不能正式投入使用，不能生产出预期的产品或服务；项目利益相关者也不能终止他们为完成项目所承担的责任和义务，从而无法从项目的完成中获益。
29. 简述进行项目费用估算的主要依据
费用估算的依据主要有：
1) 工作任务分解结构。它被用来组织费用估算并确保所有识别的工作已被
估算。
2) 资源需求。
3) 资源单价。估算费用必须知道每种资源的单价，如果资源单价未知，则
首先需估算资源单价。
4) 活动时间估算。由于资金具有时间价值，因此项目本身及各项活动所需
时间会对项目费用估算产生影响。
5) 历史信息。事实上，许多资源的费用信息可以从下列来源获得：一是项
目文档，参与该项目的组织或项目团队成员可能保存了以前项目的各种详细记录，这些记录可帮助进行费用估算；二是商业费用估算数据库；三是项目团队知识，有些项目团队成员可能对以前项目的实际或估算费用有记忆，这类记忆信息可能非常有用，但可靠性程度通常比文档记录要差。 30. 简述工程施工类项目的现场管理的主要内容
1) 合理规划施工用地。针对工程项目的特点、施工方案和方法等情况，合理确定用地面积，并保证占地的合理使用。
2) 科学进行施工总平面设计。对有限的施工现场进行科学的规划，以合理利用空间。
3) 施工现场平面布置的动态调整。由于项目进展的不同阶段对材料、设备等要素的投入与使用量会发生相应的变化，因此适时调整施工现场的平面布置，能够适应项目进展的新要求。
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4) 加强对施工现场使用情况的检查。检查施工现场布置与设计之间是否存在差异，严格规范施工现场的管理，及时反馈信息，对改进管理、提高效益具有直接意义。
5) 建立文明施工现场。文明施工现场是指现场复核各类规范要求、井然有序、文明安全、环境得到保护、居民所受干扰小。
6) 及时清场转移。项目完成后，应及时组织清场，拆除临时设施，恢复临时占用场地。
论述题
1. 项目团队的发展一般经历形成、风暴、规范、执行和解体五个阶段，试述项目负责人在这五个阶段的管理风格。
项目团队的发展一般要经历形成、风暴、规范、执行和解体五个阶段。 1） 团队形成阶段的管理风格：在这一阶段，项目负责人要进行团队的指导和构建工作，说明项目目标，公布项目的质量标准、进度计划、团队结构以及每个人在项目中充当的角色等。需要项目负责人采取指导型的管理风格。
2） 团队风暴阶段的管理风格：在这一阶段，项目负责人要对项目团队中的每个成员的角色和职责有明确的定义和分工，同时，要努力创造一个和谐、相互理解、相互容忍的工作环境。需要项目负责人采取影响型的领导风格。 3） 团队规范阶段的管理风格：在这一阶段，团队成员间建立了相互信任、互相帮助的关系，合作意识明显增强，最项目目标、工作职责的理解透彻。项目负责人对团队所作出的成果要给与相应的支持。需要项目负责人采取参与型的领导风格。
4） 团队执行阶段的管理风格：在这一阶段，项目负责人的工作就是对项目进行监控，协助、修正项目进度的制定和执行。需要项目负责人采取授权型的领导风格。
5） 团队解体阶段的管理风格：在这一阶段，项目团队成员即将回到原来的岗位，项目管理工作的经验教训需要总结，项目团队成员未来的发展存在很大的不确定性。在这个阶段需要项目负责人根据自己的经验、学识，采取指导型的领导风格。
2. 试述项目风险管理的主要流程。
项目风险管理包括风险识别、风险分析、风险应对、风险监控和风险管理总结等过程。其中，风险识别、风险分析和风险应对属于风险管理计划的范畴。
风险识别包括确定风险的来源，分析风险产生的条件，描述风险特征和确定哪些风险会对该项目产生影响，并对风险进行分类。
风险分析就是量化风险的可能性、风险的后果以及风险危害的大小。项目风险分析包括风险定性分析和风险定量分析两项内容。风险定性分析的主要任务是确定风险发生的可能性及其后果的严重性；风险定量分析则是量化风险的出现概率及其影响，确定该风险的社会、文化、政治、经济意义并进行处理成本（代价）/效益（收益）分析。
风险应对是根据风险识别和分析的结果，为了提高实现项目目标的机会、降低风险对项目目标的威胁，而制定风险应对策略和技术手段的过程。
风险监控就是跟踪已识别的风险，监测剩余风险，并不断识别新的风险，修订风险管理计划并保证其切实执行，以及评估这些计划降低风险的效果。
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3. 论述项目后评价的基本内容。
1） 项目目标后评价。该项评价的任务是评定项目立项时各项预期目标的实现程度，是项目后评价所需完成的主要任务之一。因此，项目后评价要对照原定目标预定的各项主要完成指标，检查项目实现的实际情况和有关变更，分析偏差产生的原因，以判断目标的实现程度。描述项目目标的指标应当在项目立项时就已经确定，指标一般应可量化。大型项目通常还包括宏观目标，即对地区、行业或国家经济社会发展的影响和作用。 项目目标后评价的另一项任务是要对项目原定决策目标的正确性、合理性和实践性进行分析评价。有些项目原定的目标不明确，或者不符合实际情况，或者遇到政策变化或市场变化，项目实施过程中可能会发生重大变更，对此项目后评价要给与重新分析和评价。
2） 项目效益后评价。项目效益后评价即财务评价和经济评价，其主要评价内容和项目论证相类似，主要分析指标仍是反映项目盈利能力和清偿能力的指标。但项目论证采用的是预测值，项目后评价则对已发生的财务流量和经济流量采用实际值，并按统计学原理加以处理，对后评价时点以后的流量做出新的预测。项目后评价是以项目投入运营后实际取得的效益值及隐含在其中的技术影响为基础，重新测算项目的各类经济数据，得到相关的投资效果指标，然后与项目前预测的有关经济效果值进行比对，分析偏差情况及其原因，总结经验教训，从而为提高项目的投资决策和管理水平服务。
3） 项目影响后评价。主要包括经济影响后评价、环境影响后评价、社会影响后评价。
A． 经济影响后评级。主要从整体角度分析考察项目对所在地区、所属
行业和国家产生的经济方面的效益影响。 B． 环境影响后评价。环境影响后评价是对照项目论证时批准的环境影响
报告书，重新审查项目环境影响的实际结果，包括项目环境管理的决策、制度、规范、参数的可靠性和实际效果。 C． 社会影响后评价。社会影响后评价是从促进社会发展的角度，对项目
在当地所产生的有形和无形的社会效益的一种判断和分析，重点评价对象是项目对其所在地区和社区的各项社会发展目标的直接和间接影响。
4） 项目可持续性后评价。项目的可持续性是指在项目的资金投入全部完成之后，项目的既定目标是否还能继续实现，项目是否可以持续地发展下去，项目业主是否可能依靠自己的力量独立地继续去实现既定目标，项目是否具有可重复性，即是否可在将来以同样的方式建设同类项目。
5） 项目管理后评价。项目管理后评价是以项目目标和效益后评价为基础，结合其他相关资料，对项目整个生命周期中各阶段的管理工作进行评价。 4. 论述在项目解决中解决和防止冲突的方法，以及当冲突发生时负责人必须做到的事项。
1） 建立组织范围内解决冲突的方阵和管理程序，形成健康的文化氛围，加强公平与正义氛围的营造。通过管理流程加强大家对项目目标和各自期望的理解，明确各方分工等，能在一定程度上避免冲突的发生。
2） 在早期计划活动中建立冲突的解决程序。项目的冲突时可以计划的，可以通过计划消除一切冲突的发生，也可以通过计划对可能发生的冲突事先
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安排处理方案，包括把责任落实到人。
3） 借助上级解决冲突。有时项目负责人和职能责任人的分歧时各有各的道理，冲突需要上一级管理者从更高层次进行权衡，这样有利于组织利益最大化。冲突各方应在充分协商沟通之后，仍达不成解决方案时再向上级求助。
4） 冲突双方以积极的态度直接接触，通过沟通和协商解决问题。维持友好的合作关系对处理冲突是十分有利的。在实际工作中，冲突双方可以采用正式或非正式的方法进行沟通，尽可能在最小范围内解决问题。
一旦冲突发生，负责人必须做到以下几点：对问题进行研究，并收集所有可以获取的信息；制定因地制宜的解决办法；营造合适的气氛和环境。 5. 试述项目团队的定义及特点。
项目团队是为是为适应项目管理而建立的团队。建设一个团结、和谐、士气高昂、工作高效的项目团队，对最终实现项目目标具有至关重要的意义。项目团队能够促进多领域专家能力的合成和信息与知识的共享，激发成员的创造力和凝聚力，对项目的成败具有重大意义。一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功，而一个效率低下的团队必然会使项目失败。 项目团队的特点： A． 共同的目标； B． 合理的角色定位； C． 共同的规范；
D． 高度的凝聚力和归属感； E． 合作与支持； F． 民主与激励；
G． 灵活、优化、高效。
6. 试述与传统的融资方式相比，项目融资具有的基本特点。
1） 项目导向。项目融资是以项目为主体安排的融资。主要依赖项目的现金流量和资产，而不是依赖项目的投资者或发起者的自信来安排融资。 2） 有限追索。追索是指借款人未按期偿还债务时，债权人要求借款人用抵押资产之外的其他资产偿还债务的权利。有限追索融资的实质是由于项目本身的经济性还不足以支撑一个“无追索”的要求，因而还需要项目的借款人在项目的特定阶段，在该项目以外，提供一定形式的其他信用支持。 3） 风险分担。为实现项目融资的有限追索，对于与项目有关的各种风险要素，需要以某种形式在项目投资者（债务人）、与项目开发有直接或间接利益关系的其他参与者和债权人之间进行分担。
4） 非公司负债型融资。又称资产负债表之外的融资或债务屏蔽，是指项目的债务不表现在仙姑债务人所在公司资产负债表中的一种融资形式。 5） 信用结构多样化。成功的项目融资，用于支持贷款的信用结构安排是灵活多样的。项目的各个利益相关者均可以自身的优势介入项目的信用结构。 6） 融资成本较高。由于项目容易风险较高，涉及面广，结构复杂，需要进行风险分担，税收结构设计、资产抵押等一系列专业性工作，需要准备大量的文件，因此周期长，人员投入量较大，融资成本相对较高。 7. 试述项目组织生命周期的五个重要阶段。
项目组织最显著的特征就是它的临时性。根据项目周期的长短，项目组织可能存在一天，或存在数年。在它的生命周期中，包括五个重要的阶段：形成、
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磨合、规范、执行和解体。
1） 形成阶段。项目组织成员从不同对组织集中到一起，每个成员都试图了解项目的目标和确定自己在项目组织中的角色，在这个阶段，对成员的定位非常重要。成员了解项目的目标后，根据组织的安排与自己的选择，承担相应的工作任务。在这一阶段，项目负责人要进行项目组织的指导和构建工作，说明项目目标，公布项目的质量标准、进度计划、组织结构以及每个成员在项目中充当的角色等。
2） 磨合阶段。又称风暴阶段，项目组织的成员明确目标后，便开始运用自己的技能执行分配的任务。但是，现实的工作内容可能和个人设想的不一致，彼此就会发生一些摩擦。在该阶段，会发生无端的争论和争吵，最容易产生冲突。
3） 规范阶段。当项目组织的目标更加清楚，项目组织的管理、工作环境得到改进和规范后，项目成员有了相应的自由，期望能够采取行动，相互配合以高效完成工作。在这一阶段，项目成员间建立了互相信任、互相帮助的关系，合作意识明显增强。其他利益相关者和项目负责人要对鲜蘑菇组织的成果予以相应的支持。
4） 执行阶段。在此阶段，项目的运作步入正轨，工作方法、行为规范、成员的任务都得到了明确的定义。项目成员都急于实现项目目标。项目成员间的工作范围已经超过了原先对个人的界定，进而相互依赖，协同合作。在这一阶段，项目负责人的工作是协助、修正项目进度的制定和执行。 5） 解体阶段。在这个阶段，项目小组完成了任务，准备解散。项目成员中的个体将要回到各自原先的部门。
8. 项目负责人对项目的成败有着至关重要的作用，项目负责人需要具备哪些能力才能保证项目的成功实施。
项目的唯一性和复杂性特点，使项目负责人在项目实施过程中，始终面临各种各样的问题和冲突，而且要求项目负责人在很短时间内做出决定并执行。项目负责人几乎每天都要做出很多艰难的决定，这是项目负责人面临的巨大挑战。 1） 总体把握项目目标的能力。 2） 获得项目资源的能力
3） 组织和建设项目团队的能力 4） 应对危机和解决冲突的能力 5） 谈判和广泛的沟通能力 6） 领导和管理的能力 7） 行业和技术的概念能力
9. 试述内部项目后评价的主要工作方式。
内部项目后评价的主要工作方式是召开会议。会议议程应包括以下主题： 1）技术绩效；2）成本绩效；3）计划绩效；4）项目计划于控制；5）业主联系；6）团队联系；7）沟通与交流；8）识别与解决问题；9）经验总结与建议。
在内部项目后评价会议结束之后，项目负责人硬蛋及时分发记录会议成果的书面材料给每一个应当获知的单位和个人，以使项目绩效得以明确、有关建议得到充分的重视。内部项目后评价工作结束后要特别注意经验信息的吸取和反馈。 10. 试述项目知识管理的流程。
1） 全员培训，树立以项目为中心的经营管理理念。通过对企业全体员工进
行新商业环境与现代企业管理变革方面的系统培训，使企业全体员工树
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立以项目为中心的经营管理理念。
2） 全员培训，了解项目管理体系，将项目管理知识当做组织的无形资本。 3） 培养项目管理骨干，掌握项目管理流程与工具方法。
4） 重视项目基础管理，实现技术与管理的标准化和流程化，并不断维护项
目管理标准。
5） 制定严格的项目报告制度，将项目知识内化为组织知识，做好项目档案
管理工作。
6） 将项目管理经验教训的总结流程化、制度化。
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