集团化管控存在的问题及对策
文 / 袁传信 吴芳芳 【期刊名称】企业研究 【年(卷),期】2013(000)009 【总页数】2
随着市场经济的发展及生产和资本的集中，企业集团规模日益扩大，组织架构也日益复杂，集团总部对下属单位的管控经常面临“一抓就死，一放就乱”的窘境，企业集团“集”而不“团”。基于集团化管控的困境，通过对当前集团化管控所面临问题的分析，探讨了解决集团化管控问题的系统方法，提出了集团总部应定位于：对下属单位战略管理、日常监控、业务协调与生产经营服务的主体。
企业集团化
在市场经济的发展过程中，竞争加速了生产和资本的集中，当这种集中发展到一定阶段时，企业规模不断扩大，不同企业之间的联合也开始加深，为了适应新的形势变化，应对日益严峻的市场挑战，企业间的纵向和横向联合以某种契约的形式表现出来时，或当规模企业为了细化市场、增强公司内部相关产品的市场竞争能力而成立事业部、分公司或子公司时便产生了企业集团。通常，一个大型的集团公司下属单位往往是多元化的，可以是子公司、分公司、事业部和生产加工中心。面对多元化的各下属单位，集团总部如何合理配置资源，统一战略目标，形成品牌价值；如何适度放权，激发下属单位的积极性；怎样才能对下属单位进行有效考核和监督；集团总部应该如何定位等一系列问题对集团高层领导者的智慧是一个极大的考验。
集团化管控所面临的问题
曾经被誉为“中华珠宝第一股”的西安达尔曼集团，先后涉足精细化工、新型材料、度假旅游等行业，在10年辉煌之后业绩一路下滑，股价跌破净产值。由于中航油集团对其跨国经营的新加坡子公司内部风险管理机制失效，导致5.5亿美元巨额亏损，该子公司不得不申请破产保护。中国银行的一个下属支行居然能“丢失”上10亿元巨款。格林科尔的解体，三九集团的“病变”等事件总是一件接着一件上演。近年来，百年企业瞬间破产，庞大帝国灰飞烟灭，触目惊心的事件屡见不鲜。其根本原因都是治理机制和管控体系有缺陷。由此可见集团管控体系对集团企业的重要性。那么，集团管控出现问题有哪些具体表现呢？
1.集团资源配置混乱，缺乏统一引导，集团品牌价值无法体现。
集团作为各个业务横向或纵向相关或有资金关联的各下属单位联合体，应合同配置资源，引导各单位成员在对外投资、销售、采购等方面应保持政策的统一性和连续性，维护集团形象，打造集团品牌价值。而当今很多集团公司下属单位各自己为政，业务方面各出奇招，价格、商务等对外政策方面异常混乱，更有甚者集团内部各下属单位间业务重合，为了各自身的利益相互拆台的事件屡见不鲜，严重影响了企业集团对外的形象和品牌价值。 2.总部功能定位模糊，官本位管理意识太浓
我国长期形成的等级制度与官员跨层、跨部门直接干预的政治管理模式间接地影响了我国企业的集团化管控模式。很多企业集团总部没有明确的定位，官本位意识太浓，集团总部经常盲目干预下属单位正常的生产经营。而下属单位对上级领导的所亲自“过问”的事情极度重视，总是不打折扣地执行，而无视该
指令是否正确或符合程序，能人管理大于制度管理。 3.集团权力经常“一放就乱、一抓就死”
集团成立下属事业部、分公司、子公司就是为了适度放权，集团总部放弃一部分权力，使得各下属单位具有相对自由生产经营空间，以激励其积极性，同时把集团高管从日常的具体的事务中解放出来，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针。但当前的情况往往是集团总部将权力下放时，各下属单位各自己为政，互不买账，拉!扯皮，成为一方的诸侯，视集团指令为无物。而当集团集权时，下属单位又往往凡事依靠集团总部，仅仅机械地完成上级的指令，犹如一潭死水，缺乏主动性和创造力。 4.集团总部对下属单位难以有效考核
通常集团主要考核下属单位的财务指标，比如合同额、营业额，利润等。但这常常会导致下属单位的短视行为，比如当某下属单位感觉本年度的利润难以完成时，可能会采取向客户提供与其价格不对等的服务或产品，以此来获得较大的利润。再比如有些下属单位本年度的合同额已经完成，为了确保明年合同额目标的完成，有可能会想方设法把本来可以本年度签订的合同推迟到明年再签。 5.集团总部对下属单位的违规行为难以及时发现
下属单位的领导的报酬往往与其报在单位的效益正相关，按照“经济人”理论，在下属单位利益与集团整体利益相冲突的时候，下属单位往往会为了自身的利益而做出有损害集团整体利益的行为。由于集团总部与下属单位信息的不对称，集团总部对下属单位的违规行为难以及时发现。
总体来说当前集团化管控面临的难题主要是集团缺乏统一的战略调控和政策指引，无法对外形成一个统一的有机整体；集团总部定位不清、职能混乱；当下
集团化管控存在的问题及对策
