如何规划，ERP实施才能事半功倍？
一位CIO按照ERP实施规范，在完成了如表1所示的规划工作后，就启动了ERP项目。
结果，他发现自己几乎陷入了“地雷阵”：时间越来越吃紧；每天的协调，使他精疲力竭；太多的内耗，使他应接不暇；一些部门的态度消极，实施人员太少……最要命的是，总经理因为看不到实施成效，又听到各方抱怨，对ERP产生了疑虑。 表1 ERP项目需要规划的基本内容
这位CIO的问题出在哪呢？追根溯源，在于这位CIO仅仅在形式上完成了如表1所示的ERP规划。
规划ERP不能就事论事，更不能仅仅局限于技术规划。ERP规划阶段是企业运筹帷幄，决胜千里的过程。因此，我将“规划篇”作为《ERP兵法》的第一篇。
那么，成功的CIO们都是怎样规划ERP的呢？
孙子说：“经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”
对于运筹ERP项目的CIO而言，经之以五事，就是要规划好五个层面的问题：一要讲政治；二要借天时；三要辟地利；四要配干将；五要有法治。 “一曰道”就是要讲政治
什么是企业政治？管理学的政治与政治学的政治不一样。管理学的政治是指那些“不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动”（引自Stephen P. Robbins “Organizational Behavior”）。例如，在ERP系统实施过程中，一些员工为了隐瞒自己的过失，篡改数据，文过饰非，这就是管理学中的政治。
什么样的企业需要特别关注企业政治呢？总结ERP咨询和实施案例，我发现，可以通过以下线索来判断企业政治行为的强弱： 表2 如何从小细节发现大问题？
如果您的企业出现上述五条线索的任何一项，在实施ERP的时候，就需要特别关注企业的政治行为了。因为在这些企业里实施ERP，一些问题会久议不决，一些简单的问题会越协调越复杂，好不容易形成的正确决议又可能难以实施。如
果CIO能够在规划阶段就预见到企业政治行为对ERP项目的影响，就可以发现一些具有深远意义的实施策略。
例如，一家历史悠久的国有机械制造业企业进行管理信息化建设时，CIO从分析企业政治行为中发现了一条最佳路径。于是，在起步阶段，他们没有立即实施ERP系统，而是先避重就轻，从OA入手，目的是使各级管理者能在最短的时间内，亲身感受到信息化给企业带来的变化，从而重视ERP的实施，重视信息技术部门的管理价值。
另一家大型装备制造业企业的CIO，在ERP系统的策划阶段，投入最大精力做的两件事，一是ERP选型；二是从各个角度使高层领导团队认识到实施ERP的重要性和艰巨性。后来，在ERP项目实施过程中，只要遇到问题，就会有总经理的支持，保证了ERP系统的顺利推进。
而在那些实施艰难的ERP项目中，几乎都有CIO痛苦的身影，他们陷入了部门对峙，孤立无援而又束手无策。
因此，在做ERP规划的时候，首先要有一个影子规划，这就是政治策略。政治策略的核心，就是要明确如何才能“管理”好自己的领导和同级管理者。 “二曰天”是要锁定恰当的时机
时势造英雄。选择一个好的时机可以使ERP项目更容易地推进。
对于那些有历史渊源的大中型企业而言，ERP要解决的管理问题，有很多是盘根错节的。改革会牵涉个人利益。在平稳的经营环境中，解决这些盘根错节的问题，需要付出较大的改革成本。而当某种机会或危机出现时，情况就不同了。所以，借天时，就是要寻找恰当的时机。 什么样的时机是启动ERP项目的良机呢？
总结以往案例，以下时机可能是一个良好的契机，需要引起企业的重视（如表3所示）：
表3 如何发现启动ERP项目的良机？
上述机会之所以可以成为实施ERP的良机，是因为在这种条件下，更容易激发各级员工的危机意识、发展意识和变革意识，可以更好地调动各级员工们的积极性。
如果没有上述良机出现，又该怎么办呢？答案是如果没有这样的良机，不妨创造这样的机会。
河南一家处于垄断行业的国有中型装备制造业企业，几十年来，收益一直平稳，为了使各级员工能够认识到实施ERP的必要性和紧迫性，这家企业通过党群系统向全厂发起了危机意识教育，大力宣讲潜在的危机。在这家从来不为工资发
愁的企业里，员工们意识到了未来的危机，从而认识到管理改革和实施ERP的必要性，使上下齐心协力，取得了非常好的实施成效。 还有一些时机是需要CIO警惕的不良时机。
河北的一家企业刚刚完成了ERP生产系统的上线运行，就发生了业务重组。一年后，企业稳定下来，又重新实施系统。另一家企业因为高层权力频繁更迭且各有不同的管理思路，导致ERP系统启动之后一拖再拖……总结各方实施案例，以下时机需要引起警惕（如表4所示）： 表4 如何确定不良时机？
“三曰地”就是要辟地利，打通关键流程
辟地利，要靠管理咨询。
实施ERP不一定要做管理咨询，但实施成效显著的ERP项目大多先从管理咨询项目入手，并始终有管理咨询的护航。这是因为借助不同程度的管理咨询，可以在更彻底地治愈企业管理“症结”的同时，最大限度地彰显信息化的成效。 在一家大型机车制造企业的ERP项目中，我们首先从管理咨询入手，通过管理咨询理清组织结构和基本流程。在此基础上，开始实施ERP系统，伴随ERP系统的推进，管理咨询顾问继续细化各级流程。出现管理问题时，管理咨询顾问、
如何规划，ERP实施才能事半功倍？ - 图文
