关于集团公司人才引进和人才培养的几点思考
集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培养
人才和使用人才，充分发挥人才型员工的积极作用，已成为摆在集团公司面
前的重要课题。
针对集团公司如何进行人才引进和培养，谨提出个人的几点思考：
一、对人才引进的思考
（一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。集团公司要先应
有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需
要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就
是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发
展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展
方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人
力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在
制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力
资源状况。
（二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。在引进人才的过程
中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影
响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要
注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟任职
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的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、
心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素
质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的
过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构
特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的
兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”，而带来的
不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。
（三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。首先集团公司在引进
人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多
种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等
方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在
内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内
部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解，
所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，
又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。
二、对人才培养的思考
（一）建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、
竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选
聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公
开、公平、公正的人才考评机制，将考评结果与任用和收入挂钩，保证符合集
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团公司考核标准的人才在集团公司内有其位、谋其职、授其权、获其利，实现
人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一，以合理使用来加快培养，以
进一步培养来促进使用，对有潜力的年轻人，要大胆压任务、给待遇，让他们
在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。
（二）多措施并举，做好专业人才、技能人才的培养使用。充分发挥人才市
场配置人才资源的基础性作用，通过举办各种综合性和专业性的技能人才招
聘恳谈会，为集团公司和各类人才提供双向选择的机会，使各种人才真正成
为集团公司选才、人才择业的主渠道；围绕重点岗位和关键岗位紧缺的专业，
通过建立专业技能人才培训计划，加快培养一批具有较高专业水平、综合素
质较强、能独立解决工作难题、具有较高工作水平和能力的人才；采取“送出
去、请进来”的办法，不断加大专业人才的培养力度，多给他们锻炼、考验、成
长的机会，给他们交任务、压担子，按照不同的岗位要求，实行“订单”式培训，
量才所用。
三、对用人机制的思考
（一）建立正确的用人机制，创造激励性的工作平台。在集团公司当前的
形势下引进、培养并留住人才，关键是建立正确的用人和激励机制。这就需要
集团公司建立有利于人才脱颖而出、人尽其才、才尽其用，公平、竞争、宽松
的用人机制。
建立有效的激励性工作平台：一是要建立竞争机制，在集团公司发展的同
时，不断提高重要工作岗位的收入水平，并根据个人贡献大小，拉开分配档次。
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关于企业引进人才和人才培养的几点建议
