SAP与国内ERP区别

SAP和国内的一些ERP软件的区别

SAP是德国的大型ERP软件，是目前ERP市场占有率最高的软件。为什么SAP那么牛呢 ？按理来说，财经类的有名的东西应该都是美帝国主义搞出来才对呀，什么4大会计师事务所呀，华尔街呀，麦肯锡呀等等。熟悉管理会计的人应该知道有个东西叫做 “ABC”分析方法，即“Activity-Based-Costing”，这是对共同成本在不同的产品或事业领域的时候，非常重要的分配原则。这个东西，搞得最好的人，不是美国人，是德国的两个教授，他们对成本的理解是达到了管理会计的最高境界（可能跟德国人严谨的分析作风有关）。这两个教授，带着他们的研究成果加盟SAP，自此，SAP的应用模块里有专门的Co模块，即“Controlling”的缩写。所以SAP里最难搞得就是这一块，如果你没有雄厚的管理会计理念，那么你即使会使用了，也是一个熟练工而已，只知其已然，不知其所以然！

SAP软件一般中小企业是用不了的，也是用不起的，虽然SAP公司推出了专门针对中小企业的“灯塔计划”，但是效果一般。一般中小企业的管理水平，用SAP会感到太多的束缚，根本无法接受（如债务必须有到期日，债权必须有授信额度管理、采购必须有生产提供采购请求、发货必须有客户订单等等），所以用不了。用不起的原因是，一是初始化成本很高，二是你根本无法配备一个专业化的队伍来维护它。即使是有问题你跟SAP联系，他们到点了就下班，哪管你半夜为结算而发愁！

ERP案例点评

ERP，这个令人们又爱又恨的话题，早已在神州大地演绎出千姿百态的故事，下面的故事也不再令人震惊，因为这种“痛”也早已为众多的企业所领受。然而，为什么许多受痛的企业没有象国之友公司一样将其各种各样的“痛” 讲述出来，以警示后人？为什么也有许多“痛”的故事已广为人知、然而还是有人不断地、继续地去领受这“痛”的滋味呢？我不敢肯定看过本故事之“痛”的人是否还会领受到别样滋味的“痛”，但是还是希望此“痛”能够起到消除或减缓彼“痛”的作用，因为这些“痛”万变不离其宗，都从不同的侧面向人们显示了基本相同的原理。

该案例应该从供需双方、也就是买卖双方来剖析“痛”原因。从买方来看，首先一个企业要上马ERP的原因有多种多样：有在企业仍处在蒸蒸日上之期，但是居安思危，前瞻性地引入ERP来帮助企业更上一层楼的；有由于业务的发展、市场的需求必须采用它，否则就会影响到企业的生存问题的；也由于客户上了ERP，并要求供应商必须有一套与之进行业务往来的系统进行业务数据传递；甚至还有由于“东家”有了、“西家”也有，就象10多年前“张家”、 “李家”都有彩电，我若没有就太丢人的攀比原因而上ERP系统的，等等。因此，这些上ERP系统的初衷也会在很大程度上影响企业对上系统整个过程中的态度，以及最后的结果；其次，在不了解ERP系统的原理、构成、功能和客户化程度的情况下，要多学习，尽快了解和掌握其基本原理和功能，并对一个商业化的软件系统进行详细、周密的考察。有些ERP系统看上去很好，也有很多成功的案例，但关键要看其是否能适合自己企业的实际情况。一般来说，财务与人力资源模块比较通用化，如果没有极特殊的业务要求，一般的ERP软件基本能满足要求，而最为个性化的是生产环节，这也是ERP系统所最难满足的和最常需要进行客户化 － 二次开发的，本案例也恰恰是在该环节上出了问题。正由于国之友公司对ERP的原理与实施的学习不足，对领航软件系统的功能和是否能与本企业的需求较好地匹配了解不够，没能做到心中有数，而是略带盲从地跟着软件商的指挥棒走，因而在项目的初期 － 软件选型过程中就酿下了失败的苦果；再次，对上ERP的这个商务运作过程缺乏了解，在尚未让软件商详细了解自己的需求和确认该软件确实能满足自己业务运

营需求的情况下就与对方确定了合同，而在其后才知道在合同里缺少对整个项目的自我保护条款，缺少在我保护意识。正象本案例那样，国之友在尚未全面了解与软件是否能满足自己需求的情况下就与软件商确定了无法根据自己业务流程的特殊性进行软件二次开发的合同，这对于国之友作为用户来说，在做决策时也略显草率。在国外ERP的实施过程中，哪怕是SAP R/3那样功能强大的软件也常常要涉及到二次开发，客户往往是在确定合同之时就已经决定了那些模块中的那些环节适合自己的业务流程，而那些环节无法满足，需要再开发或要做程序上的修改。因为即使再好的软件也会在某些特定的环节上无法满足客户的实际需求，特别是在生产流程中。当然，这必须是在客户对自己的业务状况和所选软件的功能完全了解的情况下。

从卖方来看，长期以来我国ERP市场上存在着许多不规范的状况，一直有待改善。这种不规范首先表现在软件商之间的恶性争斗，为了争得客户签单，常常是对客户进行轮番的 “轰炸”，并在客户面前褒己之“长”、贬他之“短”，搞的客户不知所措，特别是在客户对ERP不太熟悉时，更使客户无法辨别是非，其手段是八仙过海、各显其能。这样只会是搅乱了客户的计划与视线，为其带来后“痛”，同时对软件商也常常是几败具伤，害人又害己；其次，某些ERP销售人员明明知道自己的软件不能完全满足客户的需求，但为了完成销售任务，在客户对软件并不完全了解的情况下违心地哄骗客户，诱其签单，而在实施过程中，售前与售后又互相体委，最后造成ERP项目实施失败；再次，ERP软件商为了节省成本，减少麻烦，往往会在签订合同时阻止客户对软件进行二次开发。相对于前面对国外实施的介绍，在我国ERP项目实施中，很少有对商业化软件进行较大的二次开发，最多也只是对报表输出进行修改。某些软件商的业务人员还会千方百计地误导客户将其业务流程向自己的软件靠拢，谓其BPR，甚至阻拦客户提出进行二次开发，因为二次开发会给软件商带来麻烦，然而给客户带来的麻烦却是无穷尽的；最后是软件商大打价格战，将客户的注意力引向价格而忽视了其功能与适应性，在这种情况下客户的购买往往最后是取决于价格，如果客户在一心追逐价格的情况下以低价购买了一套并不符合自己的软件，就应了那句“便宜每好货”的老话。笔者不敢肯定国之友在做决策时是否带有这种倾向，但确实知道有些企业的ERP项目是跌倒在该问题上，最后只好将其报废而另行购买其他的软件。

总之，希望有志上ERP系统、尚未尝着“痛”的企业能从前人的“痛”中吸取教训，引“痛”为鉴；同时也请那些经营手段不规范的软件商也能“痛”定思“痛”，别再“痛” 己“痛”人、贻害无穷了！敬请改进自己的不良行为，与客户一起共同为我国ERP的大市场营造一个良好的环境，否则，买卖双方都只有后“痛”无穷。