讨论问题：
1. 海尔的公司层战略是什么类型？
2. 海尔战略的思路和操作手法是什么？对其他企业有没有借鉴意义？
3. 海外曾有学者认为，发展中国家的企业总是倾向于走多元化的道路。你怎么认为，为什么？
4. 你认为海尔是否面临自2001年以来最严峻的时刻？为什么？
第六章 业务层战略
一、名词解释 1. 业务系统 2. 成本领先战略 3. 产品差异化战略 4. 集中战略 5. 竞争优势 二、简答
1. 业务层次战略与公司层次战略之间存在什么样的关系？ 2. 影响业务层战略战略的因素有哪些？
3. 分别说明成本领先战略、产品差异化战略以及集中战略的逻辑。 三、论述
1. 如何构建成本领先战略、产品差异化战略的价值链？ 2. 如何理解战略时钟？ 四、案例分析题
有一家从事浴室卫生设备（包括淋浴设备、卫生间内部装饰设备等）的地区经销商，打算将自己的业务战略从主流的、成本领先型的战略转向某一利基市场的产品差异化战略。经过多次考察，这家经销商决定将自己的产品集中在高端的、新奇的淋浴设备和卫生洁具，包括多功能淋浴花洒、按摩浴缸、桑拿蒸汽设备等。之所以做出这一决定，是因为在高端产品市场上存在极高的利润，顾客需求快速增长并且有较少的竞争者。
根据以上信息，请运用价值链图表，分别描述该经销商业务层次战略的变化对其内部两个职能部门业务的影响。
第七章 并购与重组战略
一、名词解释 1. 并购 2. 善意并购 3. 杠杆并购 4. 管理层收购 5. 重组 二、填空
1. ______又称水平并购，指的是并购同一产业中参与竞争的企业，这些企业生产同类产品或生产工艺相近；
2. 从收购的融资方式可分为杠杆并购、管理层并购和______；
3. 目前仍在继续进行的第五次并购高潮被称为______，是在全球的舞台上重新配置生产要素，使全球资源、全球制造、全球市场、全球资本和全球管理等统统得到整合； 4. 对目标公司进行财务分析，审查的重点主要包括资产、负债和______；
5. 并购后对目标企业的整合，整合内容包括：战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和______；
6. ______法是指利用目标企业净资产的价值作为目标企业的价值，该法是估算企业价值的基本依据；
7. 随着MBO在实践中的发展，又出现了另外两种MBO：一是由目标企业管理者与外来投资者或并购专家组成投资集团来实施并购；二是管理者收购与员工持股计划或______相结合，通过向目标企业员工发售股权融资，从而免交税收，降低收购成本来实施并购； 8. ______是指并购方直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司； 9. 在并购前，由于管理者动机等原因，并购企业可能会过高支付被并购公司——也就是说，它们掉进了______，即无论是哪一种的协同，不能达到填补收购溢价这一绩效改进目标的要求；
10. 在重组中，相比较而言，______无论在短期和长期都会产生正面效应，公司可以专注于其核心业务，也就是公司减少多元化，集中于那些高层管理团队更为熟悉的行业。相应地提高了竞争能力；
三、简答
1. 简述纵向并购。 2. 简述并购的动机。 3. 简述并购的陷阱。
4. 简述对目标企业的行业分析。 5. 简述并购对目标企业的整合。 四、论述
试述西方国家的五次并购浪潮。 五、案例分析和讨论
中国彩电巨头ＴＣＬ赶在这个元年融入国际化潮流，收购汤姆逊的彩电业务。然而ＴＣＬ的举动受了不少的质疑。当ＴＣＬ与汤姆逊握手言欢的时候，乐观的态度认为：这种全面的融合帮助ＴＣＬ一举绕过专利和反倾销两块巨大的“绊脚石”。然而更多的是警告、怀疑，“从ＴＣＬ签订合作协议的那一刻起我们就该警觉，汤姆逊不会白白给我们的企业尝甜头的。”这种观点认为，此场联姻，无疑只是为汤姆逊从落伍的ＣＲＴ彩电产业成功解套。“ＴＣＬ＋汤姆逊＝彩电老大？”业内人士罗清启撰文表示，“这些企业是发达国家一些积重难返的企业，要么在管理上出了问题，要么在技术上出了问题，在管理上面临的是世界级难题，在技术上面临也是世界级难题，这两个方面对中国来说都是巨大的考验。”
当年李东生咨询韦尔奇怎样才能经营好汤姆逊，韦尔奇说“我们因为不能赢利而卖掉了这个企业”，也被人用来作为证明ＴＣＬ选择不明智的重要论据。 “没有问题的企业谁给你啊？”业内人士刘步尘表达了相反的意见。ＴＣＬ此前的国际化策略选择了在越南、菲律宾等欠发达国家建厂、做品牌，步履不乏稳健，但周期实在太长。刘步尘认为，中国企业通过并购这种方式，将中国制造融入世界是必须走的一步。至于所并购企业的“问题”，或许是经营上的，或者是产品上的，需要ＴＣＬ这样的企业去慢慢梳理。
也许另一种说法更为客观中立：中国家电业不少所谓的“大萝卜”企业，其实只是凭多元化，由多个“小萝卜”码成一个“大萝卜”，几乎没有在单项产品上称王称霸的。以空调为例，中国已是全球最大的空调制造基地，但至今仍无产量上千万台的巨无霸出现。至于中国家电出口之路，被一个个有形无形的壁垒堵得死死。ＴＣＬ与汤姆逊合资，其实是借助跨国公司寻求“长大”与“走出去”的有效途径，解脱成长困境。
至于有人提出“中国企业的海外并购战略应该调整为：我想买什么就去买什么，而不是别人卖什么我们就买什么”，“是购买新苗子而不是去购买一棵病树”要求，也许是中国企业下一阶段的追求。“做大了不一定做强，但是做不大一定做不强。”李东生常挂在嘴边的这句话，也许是ＴＣＬ的最好注解。
不过，话说回来，如何梳理汤姆逊的“问题”，如何去解决并购后的文化、管理等诸多融合问题，当是２００５年ＴＣＬ必须认真对待的当务所急。“你知道吗？国外的工人效率是很低的，购并后为了保持稳定不能裁员，不能减薪，ＴＣＬ更多的需要从整合供应链方面着手降低费用，谈何容易啊？”一位业内人士对ＴＴＥ公司的前景表示谨慎乐观。 讨论问题：
1. TCL在扩张道路中选择了什么样的方式？为什么？
2. TCL并购汤姆逊后，陷入严重的财务危机。你认为它进入了什么“并购陷阱”？ 3. 并购汤姆逊的TCL，如何走好并购后的道路？
第八章 国际化战略
一、名词解释 1. 国际化战略 2. 多国战略 3. 跨国战略 4. 全球战略 5. 国际战略联盟 二、简答题
1. 企业国际化经营与国内经营有什么样的区别与联系？ 2. 如何确定企业进入国际市场的方式？ 三、论述题
1. 为什么国际战略联盟正在成为一种趋势？ 2. 影响企业国际化战略的实施的因素有哪些？ 四、案例分析题
挪威的一家由家族拥有的公司同由一个多家经营企业拥有的瑞典公司在1985年组建的战略联盟。这一战略联盟的主要目的是在各自本国市场上销售两家公司的产品——庭院设备，双方也规划了未来的联合产品开发计划。但合作企业开始经营不久，瑞典公司就被其母
公司卖给了挪威公司的最大竞争对手。由于双方在联盟时都将彼此的战略和经营计划告诉了对方 ，因此挪威公司的竞争对手也得到了挪威公司的计划。竞争对手对战略联盟不感兴趣，想方设法终止了联盟，最后导致挪威公司的破产。根据以上资料，请分析导致该战略联盟失败的原因。
第九章 一体化与合作战略
一、名词解释 1. 纵向一体化 2. 战略外包 3. 战略联盟 4. 互补性联盟 5. 合资企业 二、填空
1. 企业从获取原材料开始到最终产品的销售和分配过程，称为企业的______链条或______链条；
2. ______是指在企业面临不同的发展选择时，做出某一个决策之后，企业将丧失其他选择所带来的经济效益；
3. 战略联盟主要是企业根据______的形式联结起来的；
4. 从形式上看，纵向一体化战略是对于______的整合，是对于______的一体化； 5. 一体化能保证的需求量以______为限；
6. 纵向一体化战略的确定首先要对______做出分析和判断；
7. _____是最简单的一种市场行为，也是企业对于纵向一体化的最简单替代物；
8. 战略联盟合作各方的关系是比较______的，这与传统企业组织主要通过行政方式进行协调管理不同； 三、简答
1. 纵向一体化战略可以分为哪些类型？ 2. 纵向一体化的战略利益包括哪些方面？ 3. 简要论述外购的收益与成本？
企业战略管理 习题及答案
