工程项目考核管理办法

由天下分享时间：2024/12/3 10:45:39 加入收藏我要投稿点赞

XXXX有限责任公司

工程项目考核管理办法

XXXX有限责任公司（以下简称“公司”）为了加强工程项目管理，公司实行项目经理负责制，由项目经理全面负责工程项目管理，同时，为激发项目部员工的责任心、积极性和主动进取精神，全面提升项目团队素质和项目管理水平，提高每一个工程项目的盈利水平，增强公司的核心竞争力，增加企业经济效益，结合本公司实际情况，特制定本办法，具体内容如下：

第一条项目管理原则为“限时完成，责权利清晰”

1、公司把承揽的工程项目管理权委托给各项目经理，必须与项目经理签订《工程项目目标管理考核责任书》（以下简称《目标责任书》）。以《目标责任书》为依据对工程项目、项目经理、项目组成员实施考核管理。

2、公司所承揽的工程项目所有原件资料由办公室统一收集管理，涉及到项目部所需要的印章、合同、相机、电脑由项目经理向办公室办理借用手续，工程完毕后退回。

第二条《目标责任书》内容应包括以下几个方面：

工程名称，工程概况，项目组成员构成以及责任范围，工程项目要达成的经济、管理等各方面指标、双方责权、提成分配、财务核算规定。

第三条项目考核内容如下：

（一）直接成本控制指标、毛利润基数指标（直接成本和毛利润基数在签定《目标责任书》前由公司工程部（预算员、项目经理）进行预算，经财务部、采供部、总经理或董事长在成本预算和收入预估基础上核定）。

（二）明确工程项目工期完成时间，竣工结算时间，工程资料全部完整通过业主审核并递交存档时间。

（三）工程合格率、工程优良率。（四）明确安全生产和文明施工约定。

（五）项目部承担的成本责任必须在《目标责任书》中明确约定。

（六）岗位职责和项目管理规章制度，项目部按照公司相关奖罚制度进行日常行政奖罚。

（七）确保施工进度与资料同步，每周五汇总上报公司工程项目产值统计及工作汇报，提交《工程完成情况表》，并上交一份与施工同步工程资料电子文档到公司办公室备份。

（八）工程回款考核要求明确约定。（九）资料管理考核要求明确约定。（十）其它管理要求规定。第四条项目的材料供应

1、公司所承接的工程项目，其施工主要材料（如苗木、钢材、木材、水泥

等），在施工前成本分析阶段，必须由公司负责组织采购或调配供应（成本计入项目直接成本）。

2、由项目经理下达采购计划书，采购人员必须限时完成采购项目，采购物品的时间性，产品质量也将纳入工程项目考核内容中。

3、施工阶段零星、应急、变更等突发状况导致的采购，项目经理必须及时安排采购到位，事后X日内后补手续，必须杜绝等、拖、推等消极作法，一切以完成工作目标为目的。

第五条履约保证金

为确保工程项目按计划、按要求顺利完工，要求项目组成员缴纳项目履约保证金。具体如下：

1、项目经理每月扣除人民币XXX元工资作为履约保证金，项目组成员每月扣除人民币XXX元工资作为履约保证金；

2、不能够保质保量按期竣工验收时，按天扣罚履约保证金，其中项目经理每天扣罚XX元/天，项目组其它成员每天扣罚XX元/元，直到履约保证金扣完为止，同时，也按《目标责任书》中要求扣罚奖金，直至扣完为止。

3、工程项目竣工验收并且结算完毕以后，发放扣罚后剩余履约保证金。第六条工资计算、发放原则（一）工资计算

1、为体现多劳多得，员工挂职一个项目，就可以获得该项目奖金，工程竣工后随项目部奖金兑现时发放。

2、公司按照每个人的岗位明确岗位职责，在岗位职责范围内或者有明确工作要求必须完成的工作内容时，就不再增加或者计发额外的工资补贴。

3、公司奖惩原则：可做可不做的事情，做了，奖励；该做不做的事情，没做，处罚。具体的奖惩细则详看公司发文的《绩效考核方案》。

（二）工资发放

1、每周由工程部组织，办公室、财务部配合对项目组成员工作结果、产值进行考核，完成计划工作内容、产值后，由工程部拟写考核报告提交公司，办公室、财务部根据考核报告内容，发放相应人员相对应的工程项目（工作内容）工资。

2、按所负责的项目多少分摊所发放的工资。在进行项目考核时，工资按照所负责的项目个数，平均分摊分解到各个项目上。如果一个人承担1个以上工程，或者承担1个以上工作内容时，则将工资总额除以所承担的工程（工作）个数，即负责2个工程项目（工作内容），工资平均分成2份，负责3个工程项目（工作内容），工资平均分成3份，每一份工资对应一个工程项目（工作内容）。

第七条工程项目提成奖励的计算、分配、发放办法（一）提成奖励计算 1、计提办法

工程项目竣工验收并且结算完毕以后，视《目标责任书》中约定的直接成

本控制指标和毛利润基数指标完成情况进行奖励计提分配。没有完成毛利润基数的不计提分配奖励金，虽完成或者超额完成毛利润基数，但成本比例增幅大于毛利润增幅时，应进行提成奖励金扣减。暂定提成比例如下表：提成奖励（比工程产值备注例） XXX万元以内（含） XX% XX万元以上至XX万元以内（含） XX% XX万元以上 X% 工程项目竣工决算全部完毕，不再发按XX比率分成的产值，公司与项目组生成本费用时，如果毛利润基数指标不再重复享受工程产值XX分成超出公司核定值以上部分产值提成。 2、提成奖励扣减规定（1）完不成成本控制指标和毛利润指标，每偏差X%,扣减提成奖励总额X%，依次类推，即成本增加比例每高于毛利增加比例X%，扣减奖励总额X%。

（2）每发生一起工伤赔付，扣减奖励总额XX%，发生重大工死伤事故（公司累计赔付款项达XX万元以上），取消全部奖励；赔付、医疗费、误工费等相关费用计入项目直接成本。

（3）被业主罚款一次，扣减奖励总额XX%，同时罚款计入项目部成本。（4）被业主责令停工一次，扣减奖励总额XX%。

（5）责任性工期延误并且导致影响工程款的回收，扣减奖励总额XX%。（6）项目部未按公司要求编制施工计划、工料分析、费用计划等，扣减奖励总额5%。

（7）工程签证不全、竣工资料不全，影响验收工作及项目资料存档备案，扣减奖励总额XX%。

（8）违反现场文明施工，安全施工要求，施工班组、现场人员不正确佩戴安全帽者，穿拖鞋或光脚者，每人处以XX元罚款，由项目经理执行处罚；如果违规行为由其它部门或公司领导检查发现，项目经理承担管理责任，一次一人违规处罚项目经理、当事人各XX元。

（9）被业主责令退场，取消全部奖励并追究责任。

（10）每周五不能够提交公司规范要求备份资料，停发项目经理、资料员当月工资。

（11）不能够按合同约定收回工程进度款，停发项目经理当月工资。（12）超出规定完成目标工作内容时间XX天，扣除提成奖励总金额XX%，直至扣完为止。

（13）其它情况参看公司《绩效管理方案》视情节轻重给予适当扣减，以上扣减项实行累计扣减。

（二）提成奖励的分配指导原则

产值小的工程项目，也可以由公司核定一个奖励标准。 1、提成奖励扣除后，形成最终可分配提成奖励，项目经理和项目总工两人合计可占其中XX%的分配比例。具体执行时，项目经理奖励标准由公司定，项目其它成员奖励标准及发放时间会征询项目经理意见。

2、工程项目往往离不开公司财务、采购、行政、外联等后勤部门的服务与协助，因此在责任工程项目中公司财务、采购、行政、外联等后勤部门与工程项目部视为一个团队，责任项目中的后勤部人员由项目经理统筹进行工作安排，并视贡献大小，与项目部人员共同分享提成奖励。