中国东方航空战略分析

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3.078 优势

3.363 2.136 劣势 3.348 威胁 SWOT战略图分析： 1、通过对关键环境要素和关键竞争要素的分析，将机会、威胁、优势、劣势分析中获得的加权分值总数标于上图，可以直接看出企业所处的战略区域，由此企业可以对应的制定SO战略、ST战略、WO战略和WT战略。 2、就东航而言，优势明显，同时机会与威胁并存，需要加以利用或应对。最重要的是充分利用自身的优势，抓住机会，是自己在市场中保持竞争力。 SWOT综合分析： 优势(S) S1机队 S2安全控制 关键竞争要素 关键环境要素 S3技术水平 S4航线网络 S5旅客群体 S6服务质量 S7人力资源 W1资产负债水平 W2运营效率 W3成本控制 W4产品性价比 W5销售渠道 劣势(W) 欢迎阅读 SO战略 O1宏观经济发展 O2飞机制造业的发展 O3消费者购买力水平提机会(O) 高 O4航空业相关政策 O5信息技术的发展 O6下游产业的发展 O7航空业发展规模壮大 WO战略 1、抓住经济发展和居民购1、加强对信息技术的使买力水平提高的机会，利用用，提高自己的运营效率自身的高质量服务进一步和控制自己的成本，并且抢占市场。 扩展自身的销售渠道。 2、加强与下游企业的合作，2、积极寻求信贷资源，完实施纵向一体化。 善自身的资产结构。 3、抓住政策的偏向，进一3、发展技术，增加产品性步完善自身的航空网络。 4、通过上海世博会进一步优化旅客群体。 ST战略 WT战略 价比。 1、加强安全控制，保障航1、加强和其他航空公司的T1航油供应 威胁(T) T2其他运输业的发展 T3产业内竞争加剧 T4航空安全 T5金融危机 空安全，稳定航油供应。 合作，优化产业环境。 2、积极开发新市场，发展2、加强和其他运输业公司新产品，增加竞争力。 的合作，构建运输体系，3、利用自身的高端旅客和增强资源互补优势。 人力资源，沉着应对金融危机。 4、加强创新，使用新能源。 （二）业务组合分析 欢迎阅读

发展率 高 进出口服务 金融服务 航空配餐 低 客运 票务 货运 高 低 相对市场份额 1、 客运业务、航空配餐（奶牛业务） 客运业务绝对是东方航空的奶牛业务。作为东方航空的主营业务，2007年客运的营业收入达到403亿人民币，占据了中国航空市场三成的市场份额。由于客运业务高收入高发展的拉动，航空配餐业务的份额也很高。这两项业务为东航的运行带来了滚滚的现金流。但是，由于市场趋于饱和，发展速度缓慢，东航必须在其他领域有所建树。 2、 进出口业务（明星业务） 东航的进出口业务2007年营收3464.3万元，虽然只是非主营业务的一部分，但近几年的高发展使得进出口成为东航的明星业务。另外，由于国家政策对三大民航集团的偏向，使得东航的进出口业务的发展有了保障，相信在未来进出口业务会有更大的发展。 3、 货运业务、票务业务（跑狗业务）

东航的货运业务近几年来一直在走下坡路。2007年东航货运业务的营业收入比2006年增加了9.37%，但是由于成本的居高不下，货运业务实际上是亏损的，2007年一年就亏了6600万元。

东航的票务业务虽然略有盈余，但是由于存在大量票务代理机构，2007年东航票务业务的营

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业收入只有区区922.6万元，远远没有达到股东大会上批准的10198.5万元的交易限额。

货运业务和票务业务作为跑狗业务，未来很有可能被变卖或外包。 4、 金融业务（问号业务）

东航的金融服务近几年发展不错，2007年的营业收入达到了40815.1万元，是最大的非主营业务收入。但是由于中国金融市场的不健全以及东航本身对金融业务的不了解，使得该业务的风险比较高，未来的发展还是个未知数。

六、战略指导文件 （一）企业使命 东航使命：让旅客安全舒适地抵达 ●安全舒适是旅客选择航空运输的前提。保证航程平安，满足旅客出行需求，是航空运输企业存在的价值体现。 ●我们致力于成为安全信誉优良、旅客放心的航空公司，并在此基础上为旅客提供舒心服务，让旅客充分体会高效和便捷。 ●让旅客安全舒适地抵达，需要每一位员工的共同努力，需要每一道工序的密切配合，需要每一个环节的有机衔接。任何一个环节出现问题，都将影响使命的完成。 ●航空安全不允许失误和疏漏。“不让差错发生在自己手中”是企业对员工的最基本要求。惟有恪尽职守，方能不辱使命。 （二）企业目标 东航目标：追求卓越 求精致强 ●航空市场永远是优秀运营者生存的舞台。我们努力创造具有显着市场号召力和市场竞争力的产品（服务）和品牌。只有不断追求卓越，才能有无限的发展空间。 ●公司的目标不是规模的简单扩大，而是以精品意识和行动打造品牌形象、树立品牌地位，努力跻身于世界主流航空公司行列。

●公司讲求实现全方位的、可持续的协调发展，成为航空安全的最可信赖者、满意服务的最佳创造者、员工成长平台的最好搭建者、社会效益和经济效益的最优运营者。

七、公司战略及选择

（一）市场开发战略

2002年民航业重组后，航线重叠在所难免，而随着三大集团竞争不断趋于理性，最终将会形

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成各有侧重、交叉布局的航线网络。可以预见，未来几年内，三大航空集团必将把竞争重点放在航线的抢点占位上。

如果说国内目前比重最大市场在于北京、上海、广州的话，那么毫无疑问东航目前发展重点是上海。一方面，因为上海是东航“根据地”，例如航材储备、训练基地、候机楼的软硬件设施都集中于此，另外更关键的是上海整个经济发展的势头也给了本地航空公司以发展的希望。

东航下一步的重点应该是西安市场和昆明市场，作为西北航和云南航的主要基地，它们应该可以发展成为东航一个具辅助作用的网络中心或是一个小型航空枢纽。西安作为中国版图的中心城市对于构建国内枢纽网络具有特殊的重要的意义，国航一直以来看中西安，投入较多运力参与市场竞争。海航兼并长安航后，也加强了西安的兵力，旨在形成围绕西安的枢纽网络。东航借兼并西北航的强劲东风，快速占据西安这一中心枢纽城市，并加强旨在与西安机场的配合实现西拓的意愿。西安是西北地区最重要的城市，它的文化经济和旅游资源很丰富，同时它又作为整个中国北部地区，东部地区连接西北地区的一个中心地带，所以东航把西安周边航线做起来，就会形成以上海联接国际，同时通连省会及以上经济发达地区的重要城市的网络图。据悉，东航目前已实现了欧美航线与西安的直接贯通，为陕西旅游从源头组织客源提供了直接有效的途径。本次贯通的航线包括：巴黎、马德里、慕尼黑、洛杉矶、旧金山等5个欧美地区的主要城市。旅客可以从以上城市经停国内的北京或上海，转机后于当日或次日早抵达目的地西安。 不可否认，昆明作为云南省内的区域性枢纽的条件已经基本具备，省内的枢纽辐射网络基本形成，昆明地域特点在于本身省内交通、地面交通代替不了空中交通，这是由于自然原因和历史原因等多种因素造成的。那里的支线机场在全国是最多的，省内一共有十个机场。同时，从地域上来看，它与东南亚的网络连接方面也是最近的，旅游资源相当丰富。 航空公司要拓展国际航线，离不开国内航线的网络支持。举例子来说，乘客在选择从北京-巴黎(国航)，还是从上海-巴黎(东航)的航行路线时，其中最主要的考虑因素是，当地基地航空公司的航线数量和航班密度，从而为其出行提供最大的便利。建立完备的国内网络，其中一个最主要的目的当然是为了扩展国际网络、参与国际竞争。东航在日韩等东南亚航线上的优异表现，一直为其津津乐道。在国际航线方面，东航应该巩固欧美市场，重点突破韩国、日本和中国香港等东南亚市场。因为相对于太平洋航线，那里的竞争更有序，更容易成为进军国际航空领域的市场突破口。 整合后的东航与西北航、云南航互为补充，西北航的加入使东航在日本的到达点又增加大分、札幌、冲绳、新泻、广岛等地，使东航到达日本的城市增加到13个，目前日本航线上以上海始发居多，运力及航线资源统一调配后，在日本航线上将增加北京始发的航班，以形成更好的中日航线网络。云南航执飞的中老线、中马线、中越线、中缅线加大了东航同东南亚国家之间的联系。

当然在国际航线的竞争中，也有一些失败经验。航空市场有句老话：航空公司30%的旅客带来