当今企业组织正处于巨变的时代，面临来自全球的竞争压力。同时，知识和资讯也呈爆炸式增长，全然改变了员工和企业以往赖以生存的世界。企业该如何应对这些变化？勿庸置疑，提高企业和员工的学习能力，是在巨变中的企业获胜的唯一途径!
根据美国培训与开发社会的统计，2007年，美国各级各类组织投入培训的经费超过了1260亿美元。当前，国内企业也加强了对员工培训的投入，并且把企业培训体系作为企业人力资源开发（HRD）的一个重要手段。对员工的培训和培养，是企业的一种责任担当。同时，企业也希望能把培训资源作为一种有效投入，希望从培训中获取更多的效益。因此，企业需要构建和完善自己的培训系统，探索培训的新理论和新方法，致力于提升培训效果。
试图根据多年的企业培训、咨询经验，重新审视企业培训系统的各个各个构成要素，然后再探讨企业培训系统有效性的衡量标准，最终目标是帮助企业认识这个系统有效运作的关键驱动因素。
一个企业的培训系统模块、培训功能的划分，不同的企业有着不
同的理解，据此也有不同的划分方法。认为，无论培训系统怎么划分，培训需求管理体系、培训课程开发管理体系、培训师队伍建设和管理体系、培训效果评估体系，都是一个企业培训系统的关键与核心。
（1）培训需求管理体系
根据在企业的观察和调查，很多企业的培训主管部门和相关负责人，都意识到了培训需求分析的过程对成功实施培训的重要性。并且这些企业一般也会在培训之前，向各个部门下发各式各样的培训需求调查表，有些表格的栏目考虑也不可谓不周到详尽。
但是很有趣的是，精心策划的培训依然不能满足企业和员工的要求。我们认为对培训需求的管理，仅仅停留于工具、方法和流程层面是远远不够的。培训需求调查人员应该能够有效把握培训需求的发生时机。近年来，由于新设备、新方法、新的流程、企业重新定位等，导致员工的工作环境、方式、内容亦跟着发生变化。组织和个人要在这种环境中得以生存并获得发展，就必须对变化作出灵活的反应。员工个人职位的变动，如：轮岗、提拔，员工
个人发展的愿望，也都会向组织提出培训的要求。企业每次的绩效评估，通过分析员工各类技能的差距和不足，也对培训提出了需求。
（2）培训课程开发管理体系
笔者曾经见过一家国内的知名汽车配套企业，为了提升培训效果，采取的是拿来主义的做法，全盘引进了日本丰田的培训内容和模式。造成了严重的水土不服，其后果可想而知。可见，企业内部培训课程的设计开发，一定要根据企业的现状有针对性地量身定制进行。
企业如果完全采用外部的培训课程，就会大量出现培训内容与实际工作不一致的情形，出现培训的现场感觉很好，但在实际工作中无法应用的情形。为了改变这一状况，企业就需要开发适合自己的内部培训课程，提高培训的针对性和实用性。
由于课程开发是一种技术性很强的工作，我们认为企业可以在专
业咨询机构的协助下，建立一套完备的、涉及本企业各个层面的、各个类别的课程体系。企业的整套课程体系一方面应分层分类，一方面也应用企业的战略、能力模型这样的主线贯穿起来。例如：现在基于胜任特征模型的培训课程开发、管理体系是一种较为常见的类型。国际著名的惠普商学院，其所有的培训课程都纳入惠普的五级领导力模型，如果一个惠普的员工接受了所有的这些培训课程，他的职业生涯就到了一定的高度。
因此，企业的培训课程开发/管理需要系统观念。可以想见，如果培训的相应负责人没有整体的企业观，没有对企业的使命、愿景、战略的深入理解，企业培训课程管理体系就无法累积、贡献组织发展所需的知识资源与能力。
（3）讲师队伍开发和管理体系
企业的讲师队伍开发和管理，应该采取“请进来、传帮带”的模式。一方面，企业应该注重与外部优秀的培训机构形成长效的合作机制；另一方面，企业还需建立自己的内训师培养、认证体系，通过完善的师资管理制度，鼓励有经验、有能力的员工和管理者愿
意在组织内分享知识、培养人才。例如国内某汽车制造企业，规定一个管理人员的晋升，必须要在企业内部授课一定时数，并且授课质量评估达到一定的标准。通过内部讲师队伍的开发和管理，不仅能解决培训课程的针对性、可迁移性的问题，而且也是企业人才培养的一种有效方法。
（4）培训效果评估管理体系
培训效果评估是在培训结束后，对培训的效果进行总结性的评估与检查，跟踪与改进，是对整个培训过程的闭环控制。我们发现要么培训效果评估工作在某些企业得不到应有的重视，要么在某些企业，培训效果评估变成了简单的针对受训员工的满意度调查。
其实，培训效果评估是一种多维度的评估，包括对培训本身的（对培训内容，培训方式，培训讲师），对参训学员的（对培训知识的掌握程度、对实际工作的帮助），对工作绩效的（培训对工作绩效提高的贡献），甚至对整个企业的（给企业带来的经济收益）。现在国内外常用的培训效果评估技术是柯氏四级培训评估模式，
企业培训体系的构建与有效运行-求职.doc
