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从投入产出话EVA：探索银行业规模化发展之路
目前我国很多银行在发展过程中面临着诸多问题，其中最主要的问题之一是企业规模化发展与企业成本增加之间的矛盾。企业为了扩大市场影响力，需要增加市场规模，增大人员的供给，但是这又带来企业投入成本的增加。许多企业在经营过程中无法科学计算收益、利润和成本，导致企业出现了表面会计利润增加，而股东收益降低的情况。如何科学、合理地计算企业的经营成本，实现企业在规模化发展中的真正盈利，是目前企业管理者亟需解决的问题。
河北省A银行在规模化发展中也遇到了类似的问题，在以下内容中将详细分析这些问题，并且引出华恒智信提出的EVA绩效考核模式的解决对策。
【A银行背景】
河北省A银行，创立于2005年，是一家组建的股份合作制的金融机构，注册资本达3亿元人民币。该银行截止目前为止共有员工800余人；下辖营业网点70多个，主要分布在市各大城区；综合实力名列河北省金融系统前茅。
其近期发展目标是：在最近五年之内，逐步发展成为一家管理精细、服务一流、资产质量优良、企业凝聚力较强，在个人、小企业和微小企业金融服务领域具有较强竞争优势的现代金融企业；在规模上，不断地发展壮大，形成具有一定影响力的专业银行。
【现状问题】
该银行作为一家组建的股份合作制银行，是否盈利是各个股东最为关注的地方；同时，为了在当地的影响力上更胜一筹，银行领导亟待扩张银行的规模，于是广设网点，海招柜员。扩张之后，以传统的利润计算方式看，银行利润有所提高，但是实际上所得利润小于全部资本成本，股东财富并未增加。而且，在规模扩大的基础上，人员的增加也提高了人力成本，因为人员分工不同，所做工作有所不同，银行网点的增多带来实际人员的增加，导致人工成本高居不下。收益不高、成本不低，成为困扰该银行高管人员的症结所
在，如何通过低成本的扩张策略来促使银行经营利润提高是该银行高管们所面临的突出挑战。
【华恒智信分析解读】
该银行作为一家规模不是很大的银行，与大银行相比，完全通过规模扩张来提高经营利润是难以实现
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的。同时，对于银行业而言，实现经营利润提高的方式主要就是通过网点的增加，而网点的增加必然会带来成本的增加，但效率却不一定提高。如何解决这个问题，是这家银行所面临的突出挑战。对于这家银行而言，最关键的就是如何通过低成本的扩张策略来实现经营利润的提高。
针对这个问题，该银行高管们不断寻求解决之道，并向华恒智信提出咨询要求。华恒智信咨询老师认为可以对银行引入了EVA的考核模式对银行高管进行考核，从而解决规模化发展和成本控制的矛盾。
什么是EVA的考核模式？
EVA即经济增加值，是税后净营业利润与资本成本的差额，用公式表示为: EVA＝税后净营业利润－资本总额×加权平均资本成本率
税后净营业利润=(销售收入－销售成本－经营费用)×(1－所得税税率)
因此，税后净营业利润实际上是在不涉及资本结构的情况下公司经营所获得的税后利润，也即全部资本的税后投资收益，税后净营业利润反映了公司资产的盈利能力。
资本总额是指公司开展经营活动投入的全部资产的账面价值。 资本总额=股权资本+债权资本
对于一般企业而言，在对企业收益的衡量方面更多采取的是利润和股权回报，这种方式仅是用收入减去成本来代表企业的收益，但是对于资本成本没有予以考虑。对于管理人员而言，在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入；在确定了采取EVA模式衡量收益时，企业就可以从投入与产出的角度来分析，投入就是所谓的债务和股本成本，产出就是所谓的税后经营利润。通过EVA的考核模式，可以尽可能地降低企业成本，从而提高企业税后经营利润。
EVA考核模式在我国国有银行的应用实例
事实上，EVA模式已经在美国和欧洲的很多银行里得到了广泛的应用，而且也广泛应用于我国许多大型银行中，例如中国建设银行在发展过程中就引用了EVA的管理模式。
从 2003 年开始，建行实施以 EVA 为核心的绩效考评体系，采用区分基期绩效和增量绩效的过渡办法。2005 年又进一步完善了 EVA 的计量方法。中国建行实施EVA管理主要进行了以下几个项目的调整工
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作：
★债务成本的调整
建行作为商业银行，存款利息支出既属于债务成本，也是占比很大的产品经营支出，因此建行在计算税后净营业利润时，包含了利息支出。而且在计算资本成本率时，不计算债务资本成本，而只计算股东资本成本，这样使得加权资本成本的计算变得简便。以下的例子体现出了建行对经济增加值的计算过程。
EVA=调整后税后经营利润-资本成本=23-6=17 ★资本的调整
建行作为经营货币商品的特殊企业，与一般企业相比有两个特性：一方面，财务管理“统负盈亏、分级管理”，权益资本集中于总行统一管理使用。另一方面，银行资本除了用于开业所需资本性支出外，主要作用是抵御风险，因此具有风险性资本。这要求总行在管理上将资本按一定的比例进行科学分解，从而清晰地了解其内部情况。建行在使用EVA模式时引入了“经济资本”这一概念，即从风险角度计算银行资本的保有额。它详细地描述了一家银行抵御“非预期损失”引起的“业务震动”的能力。
★会计利润的调整
建行在会计利润方面对内部管理费、应纳税所得额、增风险损失等重要因素进行了调整。调整情况如下所示:
调整后的利润＝账面利润－应收利息本年新增（虚收利息）＋（－）超过（低于）权责发生制的利息支出＋呆帐核销＋存量应收利息冲减＋其他统一安排消化的损失＋工资及相关计提费用
建行对会计利润的调整主要考虑了 6 项因素：
1、扣除应收利息本年新增。主要是消除贷款利息虚收造成的利润虚增。 2、呆帐核销加回。呆帐核销在成本中直接列支，考核期末将其加回。
3、存量应收利息冲减加回。存量应收未收利息应在成本中列支，考核期末予以加回。
4、利息支出进行调整。由总行统一计提应付利息，各分支机构按收付实现制核算到期实付利息，期末考核时，再按当期权责发生制利息支出进行调整。
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5、工资及相关计提费用加回。
6、其他统一安排消化的损失加回。以前年度形成的历史包袱，考核期末予以加回。
从建设银行实施 EVA 模式的情况来看，我们不难发现 EVA 的实施，一方面可以有效地控制风险总量，实现成本控制和利润增长的共赢；另一方面为银行提供了一个很好的管理工具。企业的管理者和员工想要获得更高的绩效，就必须努力创造更大的 EVA，而更大的 EVA 则意味着更多的企业价值和股东权益。
A银行对EVA考核模式的应用
EVA模式已经在中国大多数银行中达到了成功的应用。针对A银行当前的问题，华恒智信的咨询老师认为EVA的绩效考核模式是解决该银行问题的关键。
在华恒智信顾问团队的指导下，该银行对支行行长设计了EVA模式下的绩效考核指标表， 重点在经济效益指标方面考虑了资本成本，更加科学地计算银行的实际成本和实际利润。具体详见下表所示：
运用EVA考核模式之后，支行行长的考核指标更加清晰合理，这也使支行行长对如何提高银行经营利润进行了深入的思考。
EVA模式下A银行规模化发展思路
华恒智信的咨询老师认为设计EVA的考核模式只是解决成本、收益问题、银行规模化发展的基础，这种模式可以帮助企业理清资本成本和税后经营利润，但是理清思路后，银行该如何寻求控制成本和风险，实现规模化发展之路呢？
华恒智信的咨询老师认为银行的目标是扩大企业规模，然而扩大企业规模的方式有很多，我们应该从EVA的角度加以分析，怎么做可以增加税后经营利润，降低债务和股本成本?传统的广设网点，海招人员的模式在EVA面前只能造成成本的不断增加，因此不建议银行继续采用。华恒智信顾问团队与银行高管人员以及支行行长们共同努力合作之后，提出了采取“建设社区银行”的模式以及丰富银行柜员业务能力的方法来提高银行经营利润，将传统的营业网点的铺设量加以减少，转向社区银行的建设，同时使银行柜员掌握多种技能，缩减人员成本。华恒智信顾问团队认为，这一思路是银行在扩大规模且降低成本方面非常值得推崇的方法。
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★ 将传统的规模扩张模式转变为“建设社区银行”模式 传统广设网点的模式，会大量增加银行的资本支出，因为设置网点，需要大量投入固定资产和工作人员。而“建设社区银行”的模式，是以客流量较大的社区为目标地点，银行可以在社区中集中各种服务，而且还可以邀请其他银行加盟其中，共同为社区居民服务。这样，在投入成本一定的前提下，收益会随着社区居民需求满足的增加而不断增加。
★ 加强银行柜员培训，精通多种银行业务
通过学习多种银行业务，员工的技能水平会达到很大提高，柜员
和信贷员就可以不予人为划分，人工成本即可有效降低。另外，银行人员根据自身情况多劳多得，在降低人工成本的情况下增加净利润收益。
EVA 模式的运用，帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则：第一条原则，任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富；第二条原则，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。
通过以上分析可以看出，EVA 考核思路的引入及模式的运用，可以提高银行高管人员的工作积极性，科学有效地评价银行高管的业绩情况，从而为银行经营利润的增加奠定基础；同时，银行高管在EVA模式下，不断地自主创新，为银行提出更多有价值的思想与方法，使得银行不断地获得更多的利润。总之，EVA思想的引入，不仅能充分调动管理人员、员工的积极性，提高高管和员工的绩效，而且也有利于企业不断地提高经营利润，促进企业规模化发展，最终实现员工与企业的双赢。
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探索EVA考核模式在银行绩效考核中应用-以河北A银行为例
