2.2.4组织结构
企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用并随相关因素的变动进行设计、调整。
依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；原有的直线职能制组织结构已经不能适应公司的发展和市场化的需要；事业部制结构尽管已经构建起来，但尚未完善和规范运作；公司管理系统尚不健全，人力资源管理、公共关系、市场营销、审计、证券等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象 ；部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作；缺少监督，
2.2.5人力资源规划
1、缺乏发展观、动态观
人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境的适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从XX公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。
2、缺乏人才市场观、竞争观
对于公司所需要的技术、工艺、设计人员、高级技工，公司在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保留方面缺乏竞争力。
3、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划
首先，公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。
其次，公司人力资源管理部门缺少对各层次、各部门人才梯队的规划和人才储备计划，没有制定人员补充和接续计划，导致无法形成适合公司发展的人才梯队，关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。例如，公司在成立之初就准备上市，可是直到现在仍缺乏证券方面的人才。同时，由于人才梯队规划作得不好，员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，自身发展方向不明确，缺乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。
最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，相关政策规划缺失或不明确，具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。
2.2.6工作分析
现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。
通过查阅XX公司现有的《岗位职责》，审视各部门的工作流程，结合访谈的结果，我们发现XX公司尚未进行规范、科学的工作分析，具体表现在： 1、对工作分析的重要性缺乏认识
XX公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于XX公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。XX公司原有的《岗位职责》并未依据工作分析的科学规范进行，故其内容无法应用于各项人力资源管理职能工作。
2、缺乏对部门职责的科学界定
部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。XX公司只对九个大部门（企划部、行政管理部、人力资源部、财务部、市场部、质量部、生产部、技术中心、制造部）制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性：比如，生产部已
经取消，而部门职责未做及时调整；又如，四个制造部的产品、生产方式各不相同，部门职责却不加区分地统一概括；还有，制造部、技术中心还下设了不少二级部门，却没有为其界定相应的部门职责。可见，XX公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。 3、对工作职责的描述不明确
首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。其次，公司原有的工作职责描述缺乏针对性，表现在对于不同制造部的同名称岗位，其工作职责实际上大相径庭，而公司对它们的工作职责的描述却是一样的。例如，虽然都是钳工岗位，但在实际工作中制造一部的钳工又称“工具钳工”，主要工作任务是对零件的精加工；而制造三部的钳工又称“型架钳工”，主要工作任务是负责装配型架。XX公司的《岗位职责中》却未对此加以区分，这显然无法客观地反映它们的工作性质和职责。此外，XX公司编写的《岗位职责》，用语笼统、含混、不清晰或用语同一，不能清楚明白地区分出任职者的工作职责；对某些不同岗位职责的描述使用了几乎完全相同的语句，缺乏针对性、特异性、差别性。例如，公司编制的《岗位职责》，对磨工、刨床工、车工、电切削工的岗位职责描述几乎完全一样，这已违背了工作分析的根本目的。
我们对XX公司员工完成的507份有效PM问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对PM问卷第17题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（19%）的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚，而对自己的工作职责相当清楚或非常清楚的员工还不到六成（59%）。（见图2-1）
非常清楚15%不清楚4%不太清楚14%不清楚不太清楚中性相当清楚非常清楚相当清楚44%中性23%图2-1 公司员工对职责的清楚程度
70.0`.0P.0@.00.0 .0.0%0.0%制造部门基层员工职能部门员工制造部门基层领导中高层领导不清楚不太清楚中性相当清楚非常清楚图2-2 公司各层次对职责的清楚程度
从图2-2可以看出：在制造部门的基层领导中，有22%对自己的工作职责不清楚或不太清楚，这对公司整个生产的正常运转危害极大，因为我们难以想象一个对自己的工作职责都不了解的基层领导能够带领本部门员工去实现组织目标。目前许多员工反映公司生产活动组织得不好，这恐怕也是一个关键因素。另外，值得注意的是，在公司的中高层领导中，也有10%的领导对自己的工作职责不清楚或不太清楚。这一方面反映出公司对部门职责的界定缺乏科学性，另一方面可能是因为公司高层经常给部门中层领导指派临时性的工作任务，使他们无所适从。如果整个公司的员工都习惯于按照领导指示工作，而不是按照既定的岗位说明书文件来开展工作，那么员工将蔑视公司规章制度，服从领导权威，长此以往，公司的各项改革都难以深入。 4、缺少对工作环境和条件的分析
依据人力资源管理的原理，工作环境和条件对劳动保护、员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而XX公司原来制定的《岗位职责》中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境和条件的分析，不能为生产一线员工的劳动保护、绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。 5、缺少对工作联系的描述
现代工作分析注重任职者之间的工作协调，研究工作任务之间的相互依存关系，有利于增强工作团队的集体绩效。公司的单件生产性质及项目管理模式也决
定了必须在工作分析中研究任职者之间的工作联系以加强团队协作、提高生产效率。这意味着不能对工作岗位进行孤立分析，而应从岗位联系中进行岗位分析，分析该岗位与其他岗位之间的联系，包括信息联系、产品联系、人员联系等。然而，在公司制定的《岗位职责》中，却缺少对任职者工作联系的描述，没有确定任职者的纵向和横向工作联系；而且岗位职责界定的信息来源单一，缺少任职者团队成员间的反复沟通和认可，造成书面职责与员工心目中实际认可、接受的职责脱节的现象。致使在工作中部门之间、员工之间工作协调出现困难和问题。同时，也造成部门之间、员工之间工作职责不清，任职者遇事互相推诿。 6、未对工作流程进行科学分析
公司未对工作流程进行科学分析，这是当前公司生产组织比较混乱，时常不能按时交付产品的重要原因之一。公司的生产方式是单件生产，一套模具从设计到安装调试，需公司内部多个部门共同参与。由于设计、生产环节较多，怎样合理地组织、协调整个生产，是关系到降低产品成本、提高产品质量、缩短生产时间的重大问题。现实的情况是，公司的生产组织得不科学，各个孤立的生产环节没有很好地串接、协调起来，各部门只关注部门生产任务的完成，忽视公司整体目标的实现，缺乏全局意识。更为关键的是，公司没有不断审视当前的生产流程是否合理，没有研究改进生产流程、提高生产效率的方法。公司当前在实施ERP项目，如果不对当前的生产流程加以优化，ERP项目的实施效果必将大打折扣。要优化公司的整个生产流程，必须召集生产、技术部门组成项目攻关小组，对生产的每个环节都认真加以研究，找出其不合理的环节，制订改进措施，有必要发动全体员工参与改进生产流程的活动，借鉴日本Kaizen（改善）的思想，即“每个人都积极参与不断改进”。 7、任职资格的制订不科学
公司原有的任职资格不是建立在对职位进行科学分析基础之上的，而是由撰写人凭经验或根据在岗人员的情况制订的。结果是对有的职位的任职资格要求偏高，既无必要，实际任职者又不可能达到，例如，司机要能“看懂一般机械装配图，绘制简单的机械零件图并加工”；有的却明显偏低，例如，项目负责人负责整个项目谈判、立项、资源调配组织、团队管理、生产与交付，不仅应精通生产、技术，还应具备很强的沟通、谈判、团队管理能力，但在该职位的任职资格中却
公司人力资源管理问题分析报告（初稿完整版）
