图11-1 客户类别管理典型模式
图11-2 以客户为中心的连续阶段
表11-1 典型的CRM角色、职责与重要业绩指标
角 色 职 责 客户类别管理 将类别获利能力与客户终生价值极大化： 创造客户价值议题，确保各渠道一致性，整合产品与渠道管理，发展策略与业务档案，监督竞争同行对每一类别做的动作 专家团队来支持客户类别管理团队 重要业绩指标 利润／终生价值 市场占有率／长期利润 客户获取至保留比率 313 / 8
渠道管理 针对客户类别提供最佳渠道组合： 用各类别需求来平衡渠道物流能力，并且探索新渠道机会 策略研究计划的品质与及时性 回复询问的速度 分析结果的及时性与可用性 预测模式的精确度 传递分析结果的速度与效率 进入市场渠道成本效率 客户能在需要时得到服务 渠道管理 针对客户类别提供最佳渠道组合： 用各类别需求来平衡渠道物流能力，并且探索新渠道机会 营销服务管理 让营销活动效率最佳化： 与第三单位互动，以支持营销活动，并提供战略性营销策略，来进行类别管理，让经济范围最大化 回应速度 活动的成本效率 产品管理 提供高品质产品并及时改进： 进入产品开发阶段与现有产品提供阶段时，要扮演好内容专家的角色，发展并管理产品品牌，为强化产品与增加产品种类寻找契机 产品利润率 进入市场所需时间 产品研发成本 品牌管理 定义品牌价值，进行持续且有效率的沟通： 了解客户对品牌的看法，找出重要品牌特性，创造新特性、制订开发计划来促销品牌特性，让客户与潜在客户认识这个品牌 品牌认知度 品牌一致性
图11-3 渠道冲突策略矩阵
314 / 8
图11-4 旧汽车业渠道地图
图11-5 新汽车业渠道地图
表11-2 以竞争、向前整合、主导、合作四大策略
为基础的营销方针
方法 定价 产品 布局 促销 315 / 8
竞争 低于渠道定价 不一定需要新产品，但有新产品也可以 创造新渠道，并全力推广 积极通过促销新渠道以对抗恶意报复 向前整合 适合新价值的部分 增加产品或服务种类以提高价值 利用目前的渠道选择 控制更多渠道活动，使它们表现更佳 推出各种新组合、并且让旧渠道成员展现最佳的一面 将重心放在促销新价值上，这和避免冲突不同 与目前渠道共同在新渠道建立合作品牌 在保护旧品牌的前提下创造新品牌；将广告目标锁定在客户类别 主导 与渠道成员共同决定 合作 高于渠道定价或与其相同 在每一渠道提供独占产品 与新、旧渠道伙伴共同设计新渠道
图11-6 “以客户为中心的服务管理”的三个构
成要素
316 / 8
图11-7 营销企划模型：26周
图11-8 营销企划模型：26分钟
+
图11-9 消费行为类型
317 / 8
第十一章客户关系管理咨询工具
