科龙集团职位评估系统
简 介
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。
人力资源部在总结了去年《科龙集团职位制度》推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。 评估系统
职责规模
1、 对企业的影响 2、 监督管理 职责范围 3、责任范围 4、沟通技巧 工作复杂程度 5、任职资格 6、解决总是难度 7、环境条件
评估系统 职责规模
1、对企业的影响 2、监督管理
影响 人数
规模 类别 职责范围
3、责任范围 4、沟通技巧 独立性 频率
广度 技巧
营业知识面 内外用处
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工作复杂程度
5、任职资格 6、解决问题的难度 7、环境条件
学历 创造性 风险
经验 复杂性 环境
因素1 对企业的影响（1） 级 机构领导 别 （A级职位） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 深受其他公司全部影响的领导 受其他公司部分影响的领导 受其他公司微小影响的领导 公司领导或董事会主席 对公司的影响 （B级职位） 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响或公司副领导 对行业/业务部门的影响（C级职位） 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 在工作范围内的影级职位/以下） 微小影响 微薄影响 有限影响 一些影响 相当影响 主要影响 影响的定义 对企有限 主要是协调性质的的工作 少于一些 可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响 10相当 对企业成绩有明显、基本、主要性的影响 20主要 在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响 多于 衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标 因素1 对企业的影响（2） 1、 任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作 影响微小
6、任职者负责的职责 对职务/业务部门的效果影响有限 或 任职者负责的职责对工作范围有主要影响 11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果有相当的影响 或 任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家 2 / 11
2、 任职者执行或检查明确范围内的工作。工作由上级进行细心但非时常时刻的监督。 影响微薄 7、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有些影响 12、企业里的一个领导---企业的效果深受到总部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、价格、财经策略、市场战略等） 或 任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效果有主要的影响（这里任职者的企业领导对企业的影响是13或14级） 或 企业领导委托的代表（这里企业的领导定为14级） 3、 任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为工作细节所控制。 影响工作范围有限 8、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有相当影响 （职务/业务部门对企业的效果有些影响） 13、企业里的一个领导---企业的效果部分受到总部和/或集团内其他企业的影响 4、 任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范围有些影响的活动 或 任职者执行专业性的工作而对工作范围有些影响的活动。 9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果影响有限 或 任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有主要的影响 （职务/业务部门对企业的效果有相当的影响） 14、企业的领导（如机构是在一个集团内，机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的影响。这机构可接受到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响） 15、企业的领导或董事主席 5、任职者协调、控制或发展工作活动而对工作范围有相当影响。 10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对企业的效果有一些影响 因素1 对企业的影响（3） 级1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 级 别 别 规模 影响 1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 10 12 14 17 20 23 26 29 5 10 14 20 24 28 32 36 40 5 5 5 10 20 38 45 52 59 66 73 5 10 22 44 52 60 68 76 84 5 10 24 50 59 68 77 86 95 5 10 26 56 66 76 86 96 106 5 10 28 62 73 84 95 106 117 （请看企业规模表） 5 10 30 68 80 92 104 116 128 5 10 32 74 87 100 113 126 139 5 10 34 80 94 108 122 136 150 5 10 36 86 101 116 131 146 161 5 10 38 92 108 124 140 156 172 5 10 40 98 115 132 149 166 183 5 10 42 104 122 140 158 176 194 5 10 44 10 10 16 18 26 32 31 38 36 44 41 50 46 56 51 62 110 129 148 167 186 205 3 / 11
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监督管理
级别 级别 下属人数 （直接和间接） 下属类别 1 普通职工 2 包括专业/技术人员， 但 没有管理层 1 2 3 4 5 6 7 8 9
因素3 责任范围 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3 专业/技术人员 及 管理层 10 30 40 50 60 70 80 90 100 4 最高级（A/B） 管理层 0 1-10 11-50 51-200 201-1000 1001-5000 5001-10000 10001-50000 50000 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 25 35 45 55 65 75 85 95 10 35 45 55 65 75 85 95 105 4 / 11
广度 独立性 重复性的活动 大部分相似的工作 担任几个相似的工作 同部门内担任不同的工作 不同部门性质的工作 领导一个职务/业务部门 领导两个或更多职务/业务部门 参与一项主要活动的公司领导（销售或生产或R&D） 公司领导参与两项主要活动(销售与生产与R&D) 公司领导参与三项主要活动(销售、生产与R&D) 1 分工明确 时常时刻受控制 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2 一定工作时限 一步一步控制 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 3 根据常规方法和旧例进行工作 检查控制 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 4 按总原则工作 以效果控制 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 根据战略目标工作 战略目标成就控制 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 6 根据集团目标工作 由集团总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 7 根据董事会所定目标工作 由集团董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 级别 营业知识面 额外的分数 1 只需要公司其他职务的有限知识 5 2 对公司其他职务要有较好的了解 10 3 对整个公司和/或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解 15 4 全面了解整个公司和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解 25 5 全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况 40
因素4 沟通技巧
级别 1 2 级别 联系频率 偶尔 时常 1 普通 10 20 2 30 40 3 重要 50 40 5 / 11
沟通技巧 50 60 极大 50 60 70 80
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