作就会缺乏明确性；团队工作有赖持续地注意其管理，注意其成员之间的关系，注意其各人职务的分配，注意于解释、筹划、沟通等，因此，所有成员均须耗费许多精力，以维持业务的正常进行；此外，团队中的成员虽然人人都能了解整个团队的共同任务，却不一定能了解其本身的特定任务。团队常常因其成员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。
6．团队与群体的联系和区别。
团队与群体既有联系又有区别。团队是一种群体，但是团队又是不同于一般的群体。有时虽然名称还是团队，但是达不到标准的团队有可能已变成了一个一般群体。一个一般的群体通过建设，可以变为一个团队，甚至变为一个高绩效的团队。
（1）从目标来区别。任何群体都有目标。而团队的目标有两个显著特点：
①团队成员参与目标的制定；
②团队的目标与团队成员的个体目标高度相关。
（2）从成员技能来区别。群体成员的技能往往是随机的，有时，群体成员拥有相似的技能；有时，群体成员拥有完全不同的技能。而团队成员的技能往往是互补的。即每个人的技能都有差异，但是，为了完成目标，每个人的技能都是必需的。
（3）从人际关系来区别。群体成员之间的人际关系有时较好，有时较差。而团队成员之间的人际关系一直处在较融洽的水平。团队成员相互之间能充分信任，较充分地分享信息。
（4）从分享责任来区别。群体中往往领导者的责任最大，一般成员的责任较低，甚至完全不负责任。而团队中，人人负有责任，队长的责任可能较大。但是，在某种场合，很可能一位成员的责任比队长更大。因此，在团队中，有可能，队长不是固定的。
（5）从结果来区别。群体的结果比较随机。有可能整体的绩效大于个体绩效之和，即1+1大于2；但也可能整体的绩效等于个体绩效之和，即1+1等于2；也可能整体的绩效小于个体绩效之和，即1+1小于2。而团队的结果一定是1+1大于2。
（6）从成员的素质来区别。一般来说，群体成员的素质较低，而团队成员的素质较高。因此，从这一点考虑，要把群体建设成团队，首要任务是提高成员的素质。
四、论述题
1．如何在管理中运用需要层次理论？ 首先，满足需要。
（１）满足不同层次的需要。不同层次的需要都具有激励的意义，所以，管理者必须探索出与各层次需要相对应的激励措施。
（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体的生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接的意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必须的东西，而且在一般情况下，只有在低层次需要得到完全满足或部分满足之后，高层次需要才可能产生。所以，管理者应该首先保证低层次需要的满足。
（3）低层次需要满足之后，必须培养并满足高层次需要。由于低层次需要的满足，并不必然导致高层次的需要的出现，所以，管理不应停留在满足员工原有的合理需要上。但是有些管理者在管理中以为奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能的，以为一种低层次需要的满足，会自动产生另一层次更高的需要，从而忽视思想政治工作和其他工作，结果使个人需要系统的发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。
其次，满足不同人员的需要。
每个人的需要状况（组成因素和发展水平）是各有特色的，所以管理者应该对每个成员的需要状况进行认真的了解，摸清他们需要的真实情况，只有这样，才能做到使每个组织成员的需要都得到满足。
第三，突出满足合理的主导需要。
要认真调查工作对象，看看他们当前的主导需要是什么并认真地进行分析。如果这种主导需要是合理的（兼顾了国家、集体和个人的利益）那么，就要给以关心，并创造条件帮助他们获得满足；如果这种主导需要是不合理的，或者虽然
合理，但在目前条件下，经过努力也是难于实现的，就要及早给以引导、说明，使之逐渐形成新的主导需要。
2．如何转变人的态度？
态度转变的过程是指人的态度由旧到新的过程，它包含两种情况，一是态度的强度的转变，或称一致性的转变，即原有态度的方向不变，只是改变了态度的强度（加强或减弱）。二是态度的方向转变，或称不一致性的转变，即以新的态度代替旧的态度。如由反对变为拥护，由消极变与积极，由讨厌变为追求等。
国外许多心理学家通过多种实验研究，提出了许多有关态度转变的理论。 认识一致论的代表人物有海德（F·Heioder）和费斯廷格（L·Festinger）等人，他们各自的理论主张并不完全相同，但其基本思想是一致的。他们都认为：人有一种力图逃避内部不平衡的状态和意向，当态度的各种成分不一致时，就出现了不平衡状态，这种不平衡状态所引起的否定的心理体验是态度转变的动力。
参与改变态度理论认为，改变态度的方法，不能离开群体的规范和价值。个人在群体中的活动性质，能决定他的态度，也能改变他的态度。
沟通改变态度理论认为，现代社会中，沟通的工具如报纸、杂志、电台、电视等，都直接或间接地影响人们的态度，这是人所共知的事实。
3．如何改善人际沟通？
对于发讯者来说，他可以按以下步骤改善沟通效果。
①把自己置于受讯者的位置。作为发讯者，要想使沟通达到效果，就必须熟悉受讯者。例如，与文化程度低的人沟通，所选择的措施就不能太深奥。当受讯者情绪激动时，发讯者的沟通方式也要与他平静时有所不同。总之，当传递信息的用词、态度和时机不恰当时，沟通的效果会大大减弱。
②选择最佳的信息沟通媒介。如前所述，书面沟通和口头沟通各有优缺点，可根据不同场合、不同情况区别使用。当然也可以把各种媒介综合起来使用。另外，还要注意使用非言语媒介。
③发送信息要准确、及时。无论是向下沟通，如控制、指导、命令等，还是向上沟通，如意见、建议、申诉等，都要注意使编码准确无误和传递信息及时、适时。并注意减少传递环节，缩短传递渠道，避免信息在传递过程中大量丢失。
④成为受讯者，倾听反馈。发讯者发出信息后，应该改变角色，成分反馈受
讯者。受讯者应该通过反馈来确定信息是否被接收和理解。这种反馈可能是口头和书面形式的，也可能是行为表现。如果反馈结果表明信息接收有误，民讯者就得重新进行沟通过程。
如果遵循这四个步骤，并结合对沟通目的、媒介、方向和障碍的了解，发记者一定会改善沟通效果。总之，发讯者必须保证传递的信息为受读者理解，并注意反馈。
以上是针对发讯者的建议。对于受讯者来说，要想正确无误地理解发讯者的信处，必须做到以下3点。
①对发讯者传来的信息有足够的注意。要积极倾听，尽量听懂全部意义，即不只是信息的内容，还有发讯者的感受，特别是非语言媒介所传递的含义。这样才能充分理解发讯者的观点。
②对不熟悉的言词要求甚解，不可自作主张地臆断。
③摆脱心理障碍。尤其是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳话，否则，将得不到真实的信息。
3．如何评价领导有效性理论？
领导素质理论研究的主要是领导者应具备的素质。20世纪30年代以前，研究者都是沿着这个方向来研究领导问题的。这一理论的出发点是领导效率的高低或领导有效性的高低主要取决于领导者的品质（素质），那些成功的领导者一定有某些共同的品质。这些共同点或品质也是好的领导者与差的领导者的区别所在。研究者进一步认为：只要找出成功领导者应具备的品质特点，再考察某个组织中的领导者是否具备这些品质特点，就能断定他是不是一个优秀的领导者或能不能成为一个优秀的领导者。
特质理论研究的是领导者应该是什么样，说明的是一个人成为领导的可能性和基本条件，问题是，当我们依照这些基本条件选出领导人后，他们中的许多人没有成为有效的领导者。换句话说，品质理论无法预测出成功的领导行为。于是，研究的重点，以发现领导过程中重要的素质是什么，转向研究领导者的行为与作风，也就是，领导过程中，领导者实际上做了什么和怎么做的。
领导行为与作风理论的研究方向基本上是相同的，他们从不同的角度来研究领导人在领导过程中所采用的领导方法，探讨不同方法对员工的不同影响，所以
在实际情境中，专制作风与以工作为中心的领导行为，民主作风与以人为中心的领导行为往往会同时反映在一个领导者身上，两者存在一定的相关。行为与作风理论研究，由静态的观察领导者的品质到动态的观察领导者的行为，向前跨进了一步；把许多繁杂的、琐碎的、复杂的行为概括为对人的关心、对生产的关心，以及不同的领导作风和风格，有利于比较清晰合理、明了的分析。化繁为简，利于明了工作的方向和内容。无论是领导行为 理论，还是领导作风理论，都有“强势行为和作风“的倾向，即都按时民主型作风是最佳的领导作风，高关系高工作是最佳的领导行为，而不论条件。对此不少人提出了异议，并且用相关实验调查和事实来证明了他们的观点。比如战争中的实例、救火中实例证明高工作、低关系的领导行为、专制的领导作风效果最佳，有人用研究院的实例来证明低工作低关系的领导行为很有成效等等。总之，究竟哪一种领导行为和作风最有效，研究并没有作出明确的结论。实质上领导是一动态的过程，领导的成效取决于领导者、被领导者和环境的相互作用，而行为和作风理论都脱离了 被领导者的特征，忽视了情境的特性，孤立得研究领导者的 个人行为，把领导过程看作领导者个人的活动，必然无法得到全面的、符合实际的结论。有关领导行为和风格理论的不足为以后权变理论研究留下了空间。
领导权变理论研究的也是领导者应该怎么做的问题，但是，这种理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境的相互影响。
这种理论认为，一种具体的领导行为、方式、作风不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。与素质、行为理论相比，权变理论认为，领导是一种动态过程，领导的有效性随着被领导者的特点和环境的变化而变化。很显然权变理论的重点是放在领导者、被领导者以及环境的相互关系、相互作用上，而不是仅仅放在领导者身上。权变理论认为难以提出一个可以适用于任何情况的领导模式，只能运用适当的理论和模式，帮助领导者探索在某种具体情况下可能采取的相应领导行为，实施适应性的领导，这种思想和判断是符合客观实际的，对管理者有启发作用。
4．试从动机的产生和形成出发来论述调动员工积极性的基本原理。 行为积极性是指动机或群体动力因素等被激发后，人的一种良好心理状态。行为积极性产生于对人的动机的心理过程的持续激发。动机的产生必须具备两个
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