集团后备人才与梯队建设管理制度

**集团后备人才与梯队建设管理制度

第一章 总 则

第一条 目 的

为保证集团发展战略和人力资源战略的实施，有效控制集团人才的数量、质量和分布结构，现以集团组织管理层级、人员分布状况和定岗定编执行文件为依据，制定有时效、有目标、可实施的人才梯队与接替管理制度。旨在通过规范人才接替制度、营造学习氛围、增强员工使命和竞争意识、培养素质优良结构优化的人才队伍，有计划、有步骤的把优秀员工配置到重要的管理岗位上去，实现组织和员工的共同成长。

第二条 范 围

本制度适用于**集团所有子公司。 第三条 原 则

（一）集团的人才梯队与接替需要有相应的企业文化和管理制度作为参考和支撑： 1.文化原则：制度规范、平等竞争、择优培养、激励导向。

2.制度原则：奖惩制度、员工行为规范、员工素质模型（即职位说明）、招聘管理制度、培训管理制度、绩效考核制度和薪酬管理制度。

（二）集团的人才梯队与接替应以系统性、针对性、实用性和过程控制为主要原则： 1.系统性原则：结合集团发展战略和人力资源规划，以PDCA循环（即：计划-执行-检查-行动反馈）的基本思想进行管理。

2.针对性原则：针对不同岗位层级的员工和管理人员制定个性化的培训方案和晋升程序，完善员工职业生涯发展规划。

3.实用性原则：个性化培训方案和晋升程序的设计应简单明了、符合实际，易于操作实施。 4.过程控制原则：对人才梯队建设与人员接替的全过程进行跟踪评估，及时记录发现的问题并实时改进。

第二章 责权划分

第四条 各子公司责权：

（一）各子公司总经理负责监督本制度的执行，并责成综合部向人力资源部及时反馈执行过程中出现的问题，填写《**集团管理制度文稿修改意见汇总表》，提出对本制度的书面修订意见。

（二）各子公司总经理负责建设子公司的人才竞争与接替文化，营造积极、平等、协作、透明的工作与选拔氛围。

（三）各部门负责人是执行集团人才盘点、人才推荐、晋升考核、人才培养、内外部培训和人才梯队搭建的第一责任人，对本部门的盘点结果、考核结果和培训结果负责。

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（四）各部门负责人应经常与下属进行沟通，发掘后续人才、了解培训需求、明确培训目的，并在每次培训结束后及时向总经理和人力资源部反馈培训结果，同时制定相应的后续发展计划。

（五）各级基层管理者对其直接管理的员工有辅导、培训和教练的责任，支持下属积极参加集团的人才培训项目，有针对性的进行学习，并鼓励、推荐专业技能及经验突出者担任内部培训师。

（六）各子公司综合部负责子公司各部门培训资料、培训需求的收集和汇总，负责集团培训项目的传达、监督，负责员工接替和晋升手续的办理。 第五条 人力资源部责权：

（一）负责监督本制度的执行，统筹集团人才的培训、接替和晋升管理工作。

（二）负责建立、监督、修订集团的人才培训制度和政策体系，制定有特色、有针对性的培训课程体系，协助各子公司及部门完成人才培养与梯队建设工作。

（三）统筹集团培训经费，协调、整合内外部资源，节约培训成本，发掘、选拔内部培训师。 （四）统筹集团中高层管理人员及后备管理人才的培训工作。 第六条 总裁/执行总裁责权：

（一）负责人力资源部制定的各项人才培养/晋升计划、实施方案和培训费用的审批。 （二）负责集团及各子公司对拟培养/晋升人员考核结果的审批。 （三）负责集团及各子公司申报的拟培养/晋升人员的最终审批。

第三章 管理人员接替模型

第七条 上图为“管理人员接替模型”，是人力资源部进行集团各层级管理人才接替统计和供给预测的工具，仅限人力资源部使用（具体使用方法详见附件1）。

第八条 集团各子公司应优先考虑内部招聘（详见《**集团招聘管理制度》第二十三条）。

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×年度

G 第n+1层级

C A B F 2 第 n 层级

55 30 5 2+9 （28） 10 D+E H ×+1年度

5 47 28 7 15+15 （23） 第n-1层级

第九条 每年完成人员接替考评后，人力资源部应协同各子公司总经理和相关部门负责人，对当年度提升受阻人员做好以下工作：

（一）进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力工作、学习。 （二）为他们提供更加宽松的发展空间，提供更多的培训和深造机会。

（三）适当扩大他们的工作范围，让其承担更多、更重要的责任，在可能的情况下，按其承担的工作量适当提高薪资等级。

第四章 工作流程

N 结果公布与人才选拔 思维技巧培训 审 批 Y 公示选拔结果 在职 培训 培训效果 考核与评估 Y 出现岗位空缺 接替上岗 N 部门经理 沟通、提名 成立考评小组 N 审 批 Y 推荐后备人才 推荐考评 知识补充与更新 技能开发培训 观念转变培训 员工自荐 内部人力资源供给预测 外部人力资源供给需求预测 信息汇总 员工异动分析 增加部门/岗位，扩编 内部供给 外部招聘 减少部门/岗位，缩编 不可调配 开 始 集团人力资源盘点 修订定岗定编执行文件 可调配 结束 拟减少员工形成的内部供给 集团总体人力资源供给预测 人员接替预测 拟定人员接替计划 集团人才战略与政策 第五章 流程解释及实施细则

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第十条 集团人员接替计划由人力资源部负责制定。

第十一条 人员接替计划应在每年完成定岗定编执行文件后进行修订，修订时间为每年的2月初至2月底前（如遇周末及节假日顺延，以下同）；完成修订后，须在当年按计划完成相应的培训计划与考核评价。

第十二条 集团的人员接替以集团的人力资源供给总量预测为基础。集团人力资源供给总量预测主要来自三个部分，即：内部人力资源供给预测、外部人力资源供给需求预测，以及因组织变动而引起的职位减少、部门减少和组织缩编后，由拟减少员工形成的内部供给。

第十三条 内部人力资源供给预测：

（一）首次进行内部人力资源供给预测时，由人力资源部向集团各子公司发放《**集团员工信息采集表》（详见附件2），目的在于对集团现有的人力资源进行盘点，了解集团员工队伍现状；之后，每年只参照集团员工档案、职位说明书和人力资源部保留的培训、考核、评定、调动等文件记录，进行信息的汇总统计。

（二）如员工通过自学取得相关学历、职称及相关执业资格，应主动将证件的原件提供给人力资源部复印存档，作为该员工晋升、调动的依据。

（三）各子公司综合部须于每月15日前，完成统计上月（即1个自然月）员工的异动情况，填写《 年 月员工异动情况统计表》（详见附件3），经审批后，报人力资源部备案。人力资源部须于每年2月10日前完成集团员工异动情况汇总，填写《 年度**集团员工异动情况汇总表》（详见附件4），统计出集团员工异动的数据和比例。

（四）各子公司综合部每年年初应向各部门主管人员了解将来可能出现的人事调整状况（如：离职、退休、岗位调动等），填写《 年度员工异动情况预测表》（详见附件5），并于2月10日前报人力资源部汇总统计。

（五）如果职位增加、部门增加和组织扩编所形成的供给可通过集团内部进行调配，其供给量也需纳入内部人力资源供给的预测部分。

第十四条 外部人力资源供给需求预测：

来自于集团当年的招聘需求和招聘数量；同时还要以地域性因素、国家户籍制度、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好等信息作为参考依据，由人力资源部进行预测。

第十五条 拟减少员工形成的内部供给：

主要是因组织变动引起的职位减少、部门减少和组织缩编而形成的内部供给；分为两种情况： （一）对整个集团来讲，如职位减少、部门减少和组织缩编形成的内部供给造成了人员相对剩余，并且在短期内无法安置的，应参照集团相关管理制度和国家有关法律规定进行裁员处理。

（二）对整个集团来讲，如职位减少、部门减少和组织缩编形成的内部供给造成了人员相对剩余，但可提供给其他子公司和部门的，应统一纳入集团总体人力资源供给预测中进行调配。 第十六条 人力资源部须将“内部人力资源供给预测”、“外部人力资源供给需求预测”与“拟减少员工形成的内部供给”进行汇总，于2月20日前形成书面的《 年度**集团人力资源供

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给总量预测表》（详见附件6），上报集团高层领导审阅。

第十七条 集团人力资源供给总量预测完成后，人力资源部须参照集团的人才发展战略、政策等文件内容，撰写《**集团 年度人员接替计划》（详见附件7，包括后备员工姓名、接替岗位明细等其他详细信息），于2月25日前完成并报集团总裁审批实施。

第十八条 集团人员接替计划完成后，人力资源部须在审批通过的3日内（即每年2月底前）以公文形式在集团OA管理平台上发布接替岗位及后备人数等信息；各子公司总经理负责督促本公司各部门推荐后备人才。 第十九条 后备人才的推荐： （一）后备人才的推荐：

1.集团（各子公司）后备人才的推荐应以选拔透明、平等竞争、择优培养、激励导向为主要原则，旨在营造组织学习氛围、激励员工工作热情、统一员工与组织目标，实现人才的最优化配置。

2.各级部门主管/经理是集团后备人才的主要推荐人，除负责本部门的人才推荐和申报工作外，还须在日常工作中关注工作业绩突出、绩效成绩优异、综合素质优良的员工，积累优秀、突出的事实和案例，并以此作为每年度员工推荐的理据。

（二）后备人才的申报条件：

1.入职满2年的正式员工（不满2年的员工如符合接替条件，可由子公司总经理列入“重点关注人员”，经集团总裁审批后破格培训、选拔）。

2.连续12个月绩效考核成绩在90分以上者。

3.了解或熟悉后备岗位的工作内容、工作流程、组织关系和内外部协调关系。

4.具备后备岗位《职位说明书》中规定的专业、知识、技能、职称、工作经验和执业资格。 5.具备一定的分析、计划、组织、自我管理、成本意识、人际协调、领导技能、战略管理、团队管理、市场意识和关注细节与秩序等个人特质和工作能力。

6.在省、市级刊物发表专业论文，或在本专业领域取得集团、市或省级研究成果，对集团的改革、创新、发展等做出突出贡献者。

7.如个人经验和能力部分欠缺，但经短期培训后，能符合后备岗位《职位说明书》中规定的任职条件者，也可进行申报。

（三）集团任何满足上述申报条件的员工都可以向本部门主管/经理自荐，选择自己喜欢的、在未来一段时间内通过自学或短期培训后能够接替的岗位。

（四）各部门主管/经理应在日常工作中密切关注各岗位接替人才（包括自荐员工）的挑选，并进行“一对一”面谈，以便深入了解员工的工作状态、工作期望，以及对组织未来发展的意见和建议；具体内容包括：

1.了解员工所在部门/班组的组织氛围、人际关系状况和组织成员协作能力。

2.了解员工的优势，引导其发挥特长；发现员工的不足，提出改进的意见和建议，并拟定有针对性的培养方式及培训项目。

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