上述问题中的第一、二、四点可以通过加强基础管理的建设予以弥补，而最难解决的、也是对成本管理各环节中最为重要的第三点，是我们目前难以突破的“瓶颈”。
2、出路的探索
目前我们项目的成本管理工作主要分为两个阶段，第一阶段是从“项目可行性研究到施工图设计完成”的成本测算和目标成本确定的阶段；第二阶段是从“工程招标到工程竣工结算”的项目实操和成本变现的阶段。就第一阶段而言，现有项目的成本测算都是通过成本科目的形式来反映的，其管理语言是“成本科目”。就第二阶段而言，所有项目的实施都是以合同形式来实现的，其管理语言是“合同”。过去，我们花费大量精力测算和确定的成本目标，只能在事后对项目进行成本核算时才能作为对比数据使用，测算的目标成本的价值没有得到充分的实现。如何能让这两者有机地结合，使第一阶段的工作成果，在第二阶段的实操中有效的得到指导和控制？这就是我们要探索和解决的核心。 3、模型的抉择
目前，业内众多优秀企业应用与探索的“战略成本管理”、“合约规划管理”、“全生命周期管理”、“成本分级管控”等各种新型成本管理理论与实践百花齐放，究竟哪种成本管理理论和模型才适合我们企业的实际？我们在深入学习和研究万科、龙湖、沿海、首创、佳兆业集团等知名房地产企业成本管理模式的过程中，受到了深刻的启发，明确并提出了引入“合约规划”成本管理理论，利用“合约规划”为“成本科目”和“合同”架起一座桥梁，将第一阶段的“成本测算”与第二阶段的“成本控制”进行统一，使项目实施时能够统一管理语言，统一管理目标，实现成本动态全过程的有效管理，全面变革我们项目成本管理的模式，提高项目成本控制能力。
“合约规划”是指导项目“从招投标到最终工程结算”整个过程的合同签订及变更的一种目标性、计划性很强的管理手段。它的核心是：当一个项目目标成本确定后，结合项目特点和项目所在区域的具体情况，对未来项目实施中可能出现的合同费项进行预测，然后按照目标成本科目对应进行“无缝隙合同范围、费项和值”的分解，形成该项目的合同目录及合同目标金额。“合约规划”理论模型下的成本管理，具备三大优点：
一是关注成本的重点发生变化，从原来关注成本核算点转变为关注会引起成本变化的每个业务节点，如合同、变更、结算、付款等，真正起到对引起成本变化的业务流程进行实时把控；
二是管理层下达成本管理指标变得更加科学、容易、符合实际，一线业务口的工作标准化程度提高，工作量减少，操作简单，反馈意见直接明晰，各个业务口都能以“合同—合约规划”产生的信息流和管理流进行运作和管控，让成本管控措施有效落地；
三是可以有效实现对各项目成本的事前和过程控制，项目动态成本实时反映，动态清楚，一目了然。 4、升级与改造
有了新的成本管理理论模型后，我们开始寻求一个合适的载体，使得“合约规划”管理模型可以指导我们的管理实践。基于以上考量，我们引进了明源成本ERP管理系统，并依据我们的实际需要，和明源公司一起对他们原有的固定系统进行升级和改造。
ERP（ Enterprise Resource Planning）是先进的信息技术和企业自身
独特的管理理念相结合的管理平台，它以提高企业资源效能为目的，为企业提供业务集成运行的操作、决策、管理管理平台。鹏基ERP成本管理系统的管理核心是“合约规划”的管理手段，当基于“合约规划”的成本管理模式载入ERP系统运行后，不单能为我们带来各种便捷的工作方式，提高工作速度和工作效率，如可以与集团现有财务软件的完成对接、编制成本报表、查询项目实时动态成本、检查项目或合同付款情况、核对产品成本状况、进行成本业务流网上审批等业务等工作，同时，它还能统一各种文件表格、保存合同签订文本、实现招标文件及合同的标准化、规范化管理等目的。更主要的是，在ERP系统上，能将合同与合约规划关联起来，让操作层、管理层、决策层在系统上可以实时了解到各个合同对整个项目的成本带来了哪些影响，强化了项目成本的过程管控。
三、实践与进程
经过近半年的思考和探索，建立鹏基“合约规划”成本控制理念的模型业已成形，思路也逐渐完善与清晰，2009年8月份，我们开始与明源公司进行研究和沟通，一起探讨解决成本科目树与合约规划的衔接、成本科目树与财务系统的对接、合约规划与项目实施的连接等三个关键的业务问题。2009年10月，研究探索工作基本完成，形成了以“合约规划”理论模型为管理核心的“鹏基动态成本过程控制模式ERP设计方案”，并与明源公司正式签订了《深业鹏基地产ERP—成本管理系统软件实施服务合同》。
合同签订后，我们与明源公司多次深入项目公司现场调研合约规划的实施方案，??过反复论证，最后就目前明源成本ERP存在的缺陷和我们要求的个性化方案达成修改意见，包括系统功能设置、功能模块要求、模式规划、成本科目梳理等，并于2009年底完成了管理模式规划工作。
2010年1月，明源公司开始对成本科目树进行细化梳理和软件的个性化研制和开发工作，经过为期四个月的不断努力，2010年4月，“鹏基成本ERP系统”已完成了试点项目的系统安装、调试和业务培训工作，5月份开始，将由成本管理部和试点项目公司在系统中录入成本科目和实施合同目录以及合同相关数据，六月份开始进入试运行阶段，七月份对试运行中出现的问题进行总结，形成“鹏基成本ERP”预期效果评估意见，提交明源公司进行适应性修改和完善，八月份后在其他新开项目陆续推广。
四、困难与展望
“合约规划”理论模型下的成本管理模式将对集团未来的项目成本管理产生深远的影响和巨大的推进作用，这是毋庸置疑的事实。但是一个管理理念的变革，一种工作方式的改变，也将随之引起一系列困难。首先，ERP成本管理系统的运行将改变决策层、管理层、操作层的工作习惯，在运行初期，对每个层次都会有一个艰难的适应过程，不但要及时收录数据，还要限时完成信息、业务工作流的处理和录入；其次，ERP成本管理系统不是一个或几个部门就能完成和做好的事，它需要集团上下全方位的共同参与和执行，涉及的人和面很广，工作步调需要高度统一；另外，ERP成本管理系统不仅仅是研发工作量大，其使用过程中数据的录入工作量也很大，特别是对历史数据的补充录入是一项相当繁重的工
作，没有一定的时间，没有细致的工作态度是难以完成的。因此，集团上下，一定要有清晰的理念认识，高度的思想统一，要有打攻坚战的信心和决心，特别是集团和各项目公司的各级领导层、管理层要有高度的责任心，在日常工作中做好表率示范作用，共同推动该项工作的顺利开展。
房地产成本科目与合约规划的关系
