比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性

比较沃尔玛与家乐福企业服务营销的差异性和共同性

一、沃尔玛和家乐福企业服务营销的共同性 (一) 商品与服务 1、商品

（1）关注20% 商品。 家乐福和沃尔玛都是“二八”法则忠实的遵循者,高度重视占销售额 80% 的营业额的主力商品,保证不缺货。而且不断优化 20% 的商品 结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。 （2）采购本土化。

家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占 50% 左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。此外, 家乐福为迎合中国人喜欢挑选的需要,还增加了货架上同类商品的供应量, 在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很中国化的商品。

（3）开发自有品牌。

沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌, 基本已占到全部商品的20% - 25%；家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法, 价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多, 而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。 2. 服务

(1)以顾客为中心的服务理念。

在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。例如, 要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定；要认真回答顾客的提问, 永远不要说“不知道”；对于寻找商品的顾客, 店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品；面对顾客要做到打不还手, 骂不还口。家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。 (2)免费停车。

没有停车位就没有生意,这句话备受家乐福和沃尔玛推崇。根据家乐福在中国大陆的调查结果, 到家乐福购物的中国消费者, 其中 28% 步行, 15% 骑自行车, 20%以上坐公交车, 而自己开车的为数不多。即使如此, 家乐福在进行卖场设计时, 仍然准备了充足的免费停车位。沃尔玛也是如此, 如深圳沃尔玛营业面积虽然只有 12万平方米, 却有近 400个免费停车位, 另一家营业面积达 178万平方米的沃尔玛购物广场也设有约 150个停车位。免费停车既体现了沃尔玛和家乐福以顾客为中心的服务理念, 也方便了远距离顾客进行一次性大量购物, 从而为它们培养了更多的忠诚顾客。 (3)快速收银台。

为了使顾客能够轻松、快捷的购物, 家乐福和沃尔玛特别注意收银台的设计。家乐福最大限度的设臵了收银台, 以加速客流的滚动, 方便顾客付账, 避免排队给顾客带来不便和不快。不少家乐福大卖场同时设臵了 60- 70个收银台, 营业高峰期, 这些收银台全部开放。沃尔玛也是如此, 如大连沃尔玛超市, 它的快速收银台已成为一道亮丽的风景线, 在每一个收银台通道上, 都有若干个收银台, 匠心独运的尖交设计, 不仅大大提高了收款速度, 而且有效地节省了空间。 (二) 价格

合理的价格既能帮助企业及时收回成本, 扩大市场份额, 取得必要的利润, 同时也会激发顾客的购买欲望。沃尔玛和家乐福通常灵活运用多种定价法, 如产品组合定价法、价值定价法、尾数定价法。例如, 将肥皂捆绑成不同的包装大小放在一起以不同的价格出售 (大包装的商品单价要明显低于小包装 )；为了招揽大批顾客, 甚至不惜将一些产品的价格降至成本以下； 商品的价格尾数取小数而不取整数, 一条毛巾 3.97元而不是 4元。 (三) 地点和店面设计 1.便利的交通条件

交通的便利性决定商圈半径大小、客流量的大小, 并直接影响销售额的大小。无论是沃尔玛的郊区选址, 还是家乐福的十字路口选址, 都十分注重交通 的便利性。沃尔玛的折扣店, 常常选择位于两条街道的交叉处, 具有“街角效应”, 因而有更多的行人和车辆通过。家乐福在北京开设的四家店铺: 国展创益佳店、动物园方圆店、马连道店、方庄店, 它们的交通都很便利, 要么是在行人上车、下车较多的车站旁, 要么是在主要车站的附近, 要么就是在顾客步行距离很近的街道旁边。 2. 店面设计装修简单化

“省下来的就是赚到的”这句话在沃尔玛和家乐福的运营中都体现得相当充分。因此, 它们将不必要的装修开支降到了最低。纵观沃尔玛和家乐福的各大卖 场, 人们不难发现, 其店面都非常简单, 围顶通常只涂刷白色普通涂料, 顶部悬挂的只是普通的日光灯, 像沃尔玛使用的还是节能灯, 天花板纵横的管道和银 色的空调送气管道暴露无遗。如此“简陋”的装修不仅节省了一大笔装修费用, 还降低了运营成本。

(四) 促销广告是每个商家都常用的销售手段, 也是促销四个组合中非常重要的一环。但是沃尔玛和家乐福很少做常规意义上的广告促销, 特别是在中国, 两大巨头基本上不做电视广告, 对它们来说, 做广告就要做直接有效的广告。所以, 沃尔玛和家乐福的广告促销形式非常特别, 即利用“广告商品”来做促销。“广告商品”就是每个店铺的主打商品, 这些商品在商店的销售业绩中占有举足轻重的地位。这些产品如果促销效果好, 不仅有利于吸引顾客, 也利于树立商店形象。 (五) 人员 1. 本土化

零售商要想在国外的市场上进行发展, 就要利用相当多的当地的人力资源, 这是因为只有当地的人力资源才能更了解当地的市场, 能够更好地克服文化带 来障碍的问题。沃尔玛和家乐福都十分重视人员的本土化, 沃尔玛的员工, 90% 都来自本土, 家乐福除了少数法国高层管理人员以外, 95% 的员工也从当地招 聘。 2. 培训与激励

沃尔玛通过专门设立的沃尔玛零售学校、山姆营运学院来培养高层管理人员, 特别是提出了针对女员工实施的“目标管理者加速培养计划”(简称 TMAP 计划 ), 例如, 沃尔玛深圳山姆会员店的总经理杜丽敏就是这一计划的受益者, 杜丽敏在加入沃尔玛的六年期间, 先后五次得到晋升, 最后成为深圳山姆会员店的总经理。家乐福不仅注重员工的培训, 还提供具有竞争力的薪酬福利待遇。据调查, 家乐福的中国员工薪酬在同行业中都是名列前茅的。家乐福还给员工更多的晋升机会, 近年来家乐福的外籍管理人员逐渐撤职幕后,在中国沈阳北站店和北京马连道店都出现中国籍店长。

二、沃尔玛和家乐福企业服务营销的差异性 (一) 商品和服务 1. 商品

随着产品品种的日益丰富, 越来越多的商品涌入零售市场。对此, 沃尔玛的对策是:

根据目标顾客的需求, 以“如果你在沃尔玛找不到它, 或许你根本不 需要它”为产品理念。例如, 沃尔玛在深圳的山姆会员店采取限制商品品种、精选高质量品牌商品这一策略。再如深圳的沃尔玛山姆会员店只有两个品种的空 调, 一是江门的三菱, 二是日本的三菱。这种精心选择的商品组合的策略既满足了顾客对各种商品的需求, 又保证了企业利润的获得, 使得沃尔玛可以“与时俱进、长久盈利”。家乐福在创办之初就一改传统的经营理念, 将销售方式的单一化和出售商品的专业化均改为多样化, 所销售的商品琳琅满目, 几乎无所不包。家乐福中国分店内, 大到国际名牌, 小到国内地方性品牌, 全都应有尽有。样样俱全的商品品种, 保证了顾客可以在家乐福的卖场中进行“一站式购物”, 刺激顾客更多的购买。 2. 服务

沃尔玛和家乐福采取了不同的服务策略。走进大连的沃尔玛的卖场, 看到的更多的是穿着红色上衣, 蓝色牛仔裤的员工在整理货架或者是在录入数据, 虽 然也有一些促销员, 但是只是在你需要的时候, 才会热情的上来帮你讲解; 但是进入大连的家乐福, 当你走到一个货架前, 就会有店员热情的上来给你介绍产品, 让你感到很亲切, 而且不会强力向你推销产品, 只是像一个专家一样根据顾客需要向他们推荐产品。 (二) 价格

沃尔玛的价格策略是“天天平价”, 即沃尔玛在经营中, 坚持“每一种商品都要比其他店铺商品便宜”的原则, 提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给顾客的经营思想。在中国, 沃尔玛同样坚持每日低价 , 坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求, 有助于实现货流的高流量和稳定性, 以及采购的规模经济, 同时稳定的低价商品给 顾客留下了深刻的印象, 从而吸引顾客日后经常光临这家店铺, 成为其忠实的顾客。但是由于现在物流系统的不完善及害怕在中国树敌太多, 沃尔玛在中国并没有实现完全的超低价策略, 目前只有一部分自有品牌产品价格远远低于竞争对手。 不同于沃尔玛的每天低价, 家乐福所宣传的“每日低价”, 实际上是一种高低结合的低价策略, 即对顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低, 其余商品的正常售价则很可能高于真正采用每日低价的竞争者 (如沃尔玛 )。例如, 促销时提供的深度折扣, 常常显著低于对手的每日低价; 每周, 甚至每天促销的商品都在翻新; 在商店内外, 采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销 ))实行这一策略, 一方面能使家乐福以低价的商品吸引顾客, 保证销售量; 另一方面, 高价商品获得了较多的利润, 弥补了超低 价商品利润较低的遗憾, 保证了家乐福的利润空间。

(三) 地点和店面设计 1. 店址

沃尔玛创始人山姆&沃尔顿认为: 良好的地段和较低的地价是开店成功的关键。为此, 沃尔玛偏好在远离市中心的郊区选择店址。沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳偏僻的洪湖二路, 北京石景山的山姆会员店相比家乐福的店铺偏远很多, 即使沃尔玛不久前在西部的南宁、贵阳开设的店铺, 其在市中心的地价也比东部低。相比之下, 将超市设在十字路口已成为家乐福区别于其他竞争对手的最大特点。 家乐福的决策者认为, 闹市区是开店的最理想的位臵, 而闹市的重中之重则是交通便利的十字路口。家乐福进入中国市场以来, 一直选择落脚于繁 华商业旺地。例如, 家乐福在北京开设的四家店铺: 国展创益佳店、动物园方圆店、马连道店、方庄店, 都位于十字路口。 2. 店铺设计及商品陈列

沃尔玛坚持标准化的卖场设计, 无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸, 还是商品摆放位臵、 商品标牌放臵, 沃尔玛都有统一的规定。此外, 为了便于顾客了解商品的价格, 沃尔玛还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。在这种标准化要求 下设计

的沃尔玛卖场无疑显得平实且没有特色, 但是 这种设计便于沃尔玛统一管理, 便于顾客很快找到自 己需要的产品, 因而给顾客留下了温馨、亲切的印象。例如, 在大连的沃尔玛超市, 超市没有专门的仓库, 堆满商品的堆头随处可见到, 货架上层与层之间的间隔很小, 但是整个卖场简单而明亮, 感觉很舒服。家乐福则更注重卖场的氛围设计, 特别是店头的布臵和店内装饰常常别出心裁。各店的店头都展示着一些经过专门设计的、能够烘托卖场氛围的热销产品, 以此来渲染顾客的购物情绪。同时店内的装饰也常常让人耳目一新, 比如家乐福北京方庄店入口大厅上是两条飞舞的龙, 中关村点则是各式各样的花伞, 这些装饰各具特色, 但都能带给顾客愉快的心情, 营造出愉快的购物体验。 (四) 促销 1. 策略导向

沃尔玛实行的是零成本促销策略。沃尔玛在中国最常见的促销方式是会员制促销和公关促销。例如在深圳的沃尔玛山姆会员店还向会员承诺: 无论是在什么地方的山姆会员店, 店内商品都比其它超市或者大卖场的价格低 5% 左右。同时, 沃尔玛十分重视公关促销, 提升企业形象。厦门的沃尔玛曾组织为空巢老人切蛋糕活动, 致使商店里的蛋糕销售额猛增。 家乐福的促销活动则充满了娱乐性, 其目的不仅在于销售商品, 更重要的在于提高卖场的亲和力, 引起顾客浓厚的兴趣, 是商家与顾客之间从买卖交易变为共同娱乐, 最终通过游戏拉进两者的距离。例如, 自家乐福在青岛开业以来, 娱乐购物活动就一直没有间断过。诸如秤体重送大米、钓鱼比赛、寻宝、 购物家乐福, 免费看世界杯等, 一个个娱乐活动几乎把家乐福的卖场变成了娱乐场。 2. 公关关系

在政府公关方面, 沃尔玛与中国各级政府谨慎打交道, 重视政府公关, 不仅小心地遵守中央政府的政策, 还严守自己的经营规则。家乐福的管理体制更加 灵活, 在中央和地方政府间打“擦边球”, 政府公关方面差强人意, 但却有效地避开一些政策障碍。比如中央政府不允许外商独资经营零售企业, 家乐福以假合 资方式在关键城市抢下了有价值的店址, 但也换来政府的强力管制, 被国家主管部门勒令进行全面整改。 在与供应商关系方面, 2002年, 沃尔玛向中国内地供应商宣布, 所有门店不收取进场费, 以降低供应商运营成本, 与之保持良好的战略协作伙伴关系。 同时由于沃尔玛为供应商提供了良性发展平台, 仍吸引众多供应商加盟。家乐福与供应商关系历来较为紧张, 甚至将其视为竞争对手, 产生矛盾的原因主要是 家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动 费、管理费、新品费及促销费等高额进场费, 以及名目繁多的附加费, 有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商。

(五) 物流配送

通过其全球信息网络, 沃尔玛可以在一个小时之内对全球 4 000多家分店进行盘点, 实现实时监控, 沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统保证了补货时间仅为 2天。但是在中国, 沃尔玛却无法发挥出这样的优势, 主要是由于现阶段店铺数量没达到一定规模。目前沃尔玛在深圳、天津已有两个物流配送中心, 但随着店铺数量的增加, 其竞争优势会日益显现。与沃尔玛相比, 家乐福配送、信息系统较为落后, 故采取第三方物流, 即充分依托供应商的物 流系统, 配合在不同地区的开店, 适时组织商品供应和配送, 加快其店铺发展速度。家乐福全部货品的 85% 都在当地采购。

小组成员：张栋 马正斌 祖文彬 王艳萍