第一章 组织激励
考试概况
试卷满分为140 分，合格成绩为84分。
一、单项选择题（共60题，每题1分，每题的各选项中，只有1个最符合题意）
二、多项选择题（共20题，每题2分，每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意，至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分）
三、案例分析题（共20题，每题2分，由单选和多选组成。错选，本题不得分，少选，所选的每个选项得0.5分） 全书结构
第一部分 组织行为学 第二部分 人力资源管理 第三部分 劳动力市场
第四部分 劳动与社会保险政策
核心是第二部分，第一部分的组织行为学是第二部分的理论基础。 第一部分 组织行为学 第一章 组织激励 第二章 领导行为
第三章 组织设计与组织文化 第一章 组织激励
第一节 需要、动机与激励 第二节 激励理论
第三节 激励理论在实践中的应用 近三年考情分析 年份 2010年 2011年 2012年
第一节 需要、动机与激励
一、需要与动机 二、激励及其类型
一、需要与动机
需要是指当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。 动机是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足人们的需要。
动机三要素：决定人行为的方向（选择做出什么样的行为）、努力的水平（努力程度）、坚持的水平（遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为）。 内源性动机（内在动机）是指人做出某种行为的意愿来自行为本身，因为这种行为可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。所以，出于内源性动机的员工看重的是工作本身，或者是工作过程。例如挑战性的工作，获取为工作多做贡献的机会，或者实现个人潜力的机会。
外源性动机（外在动机）是指人为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚而完成的某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为的本身。出于外源性动机的员工看重的是工作带来的报酬，例如工资、奖金、表扬、社会地位等。
单选题 3题3分 4题4分 4题4分 多选题 2题4分 1题2分 1题2分 案例题 — — 4题8分 合计 5题7分 5题6分 9题14分 内源性动机 （内在动机） 人做出某种行为是因为行为本身 出于内源性动机的员工看重工作本身
外源性动机 （外在动机） 为了行为的结果，而非行为本身 出于外源性动机的员工看重工作的报酬 二、激励及其类型
激励是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。 从激励的内容→物质激励和精神激励 从激励的作用→正向激励和负向激励 从激励的对象→他人激励和自我激励 【例题·多选题】张某比较看重工作的报酬，张某属于出于下列哪种动机的员工（ ）。 A.外源性动机 B.内源性动机 C.内在动机 D.外在动机 E.物质动机
[答疑编号5913010101]
【参考答案】AD
【答案解析】本题考查外源性动机。
第二节 激励理论
一、需要层次理论 二、双因素理论 三、ERG理论 四、三重需要理论 五、公平理论 六、期望理论 七、强化理论
一、需要层次理论
马斯洛需要的五个层次：生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现。 主要观点： ◆人均有五种需要，不同时期表现出来的强烈程度不同
◆未被满足的需要是行为的激励源，已获满足的需要不具有激励作用
◆五种需要层级越来越高，下一层级的需要基本满足后，才会追求上一层级的需要
◆前三个层次为基本需要，主要靠外在条件和因素，后两个为高级需要，主要靠内在因素 在管理上的应用： ◆管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施 ◆管理者需要考虑每位员工的特殊需要
◆组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的 评价： ◆符合直觉经验、易于理解
◆不十分可靠和准确、较为呆板、不灵活
【例题·单选题】根据马斯洛的需要层次理论，下列需要层次中，主要靠内在因素来满足的需要层次是（ ）。 A.生理需要 B.安全需要 C.归属需要 D.尊重需要
[答疑编号5913010102]
【参考答案】D
【答案解析】本题考查马斯洛的需要层次理论。
二、双因素理论
美国心理学家赫兹伯格提出“激励—保健因素理论”。 满意的反面→不满意（×）→没有满意（√） 不满意的反面→满意（×）→没有不满意（√） 该因素的内容 具备该因素 不具备该因素 也不会招致员工不满 成就感、别人的认可、工作本身、责任和 激励因晋升 可以令员工满意 素 组织政策、监督方式、人际关系、工作环只能使员工不产生不保健因不能起到激励作境和工资 满情绪 素 用 两种理论的比较： ◆需要层次理论针对人类的需要和动机，双因素理论针对满足这些需要的目标或诱因。 ◆保健因素相当于低层次需要，激励因素相当于高层次需要。 在管理上的应用：
◆让员工满意和防止员工不满是两回事，要从两方面入手。
◆提供保健因素只能防止员工不满，不一定能激励员工；只有激励因素才能激励员工。 ◆工作丰富化的管理措施是该理论的应用，该措施强调员工参与更多的管理规划，自我监督工作进度。
【例题·多选题】根据双因素理论，下列属于保健因素的是（ ）。 A.组织政策 B.工作环境 C.责任和晋升 D.人际关系 E.别人的认可
[答疑编号5913010103]
【参考答案】ABD
【答案解析】保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资。
三、ERG理论
奥尔德佛对马斯洛理论的修正： 生存需要（E）→生理、安全
关系需要（R）→安全、归属和爱、尊严
成长需要（G）→尊严、自我实现 观点：
◆各种需要可以同时具有激励作用；
◆“挫折—退化”观点（高层次需要得不到满足，低层次需要会加强）。
ERG理论更为灵活变通，不是僵化的对待各种层次的需要，更全面的反映了社会现实。此外，ERG理论的变通性尤其有助于说明在文化、环境背景差异下，个体需要的差异。
四、三重需要理论 麦克里兰：
成就需要：个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。他们可以成为好职员、好的业务员。
权力需要：有促使别人顺从自己意志的欲望。喜欢对人发号施令，十分重视争取地位和影响力。喜欢竞争，追求出色的业绩。杰出的经理们往往有较高的权利欲望。
亲和需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特别重视被人接受和喜欢，追求友谊和合作。这种人易被别人影响，在组织中充当被管理的角色。 成就需要高的人具有如下特点：
选择适度的风险。不能无限高也不能过于轻松毫无价值，适合承担有挑战性的工作。
有较强的责任感。但也比较实际，敢于冒风险，却不赌博。不仅把工作看做为组织做贡献，更愿意从中体现个人价值，因此对工作有较高投入。善于创业。
希望能够得到及时的反馈。希望看见及时的工作评价，尤其是来自上级的赞赏、奖励、晋升，会感到莫大的成就感。
成就需要→选择适度风险、较强责任感、得到及时反馈（是好员工、不一定是好经理）。 权力需要→杰出的经理。 亲和需要→追求友谊、合作；经理的亲和需要较弱。 管理上的应用：
◆考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施。 ◆高成就需要的人：希望承担更多责任，承担适度风险以及得到反馈。
五、公平理论 亚当斯认为：
◆公平感对激励起着重要作用。
◆公平：产出与投入的比率，与他人作比较，来进行公平判断。这种比率只是当事人的自我知觉，并非客观测量结果。
◆比较的方法：纵向比较和横向比较，组织内部比较、组织外部比较。纵向比较是把自己当前状况和过去比较，横向比较是把自己和其他同类岗位或者同类职业职位比较。 ◆不公平包括薪酬不足和报酬过度两种。 恢复平衡的方法：
◆改变自己的投入产出：降低努力程度或要求加薪。
◆改变对照者的投入产出：向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪。
◆改变对投入产出的知觉：感觉到自己工作量更大更难更快，感知别人其实干得比想象中的要好。
◆改变参照对象：原来的对照者很特殊，重新选择一个合适的对照者。 ◆辞职。
公平在管理上的应用： ◆增加报酬，保持公平。
◆经常注意了解员工的公平感，及时引导或调整报酬。
六、期望理论 弗罗姆：
人们采取行动是因为行为在一定概率上能达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的报酬。 动机（激励程度）取决于三种因素的共同作用：效价、期望和工具。 效价×期望×工具=动机 效价→个体对所获得的报酬的偏好程度，是个体得到报酬的愿望的数量表示（个人需要多少报酬）。
期望→员工对努力工作能够完成任务的信念强度（个人对努力产生成功绩效的概率估计）。 工具→员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）。 强调情景性（特殊性），三个因素结合起来才能产生最强的动机，一个因素弱，就会减弱整个动机。 【例题·单选题】（2012）根据弗罗姆的期望理论，员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念称为（ ）。 A.效价 B.期望 C.工具 D.动机
[答疑编号5913010201]
【参考答案】C
【答案解析】本题考查期望理论中工具的概念。
七、强化理论
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素，这是行为主义的观点。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。因此，它不是地道的动机激励理论。因为它忽视人的内在心理状态。在特殊情况下，行为结果也会丧失其行为强化力。例如，员工工作努力，绩效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就没法用强化理论来解释。
第三节 激励理论在实践中的应用
一、目标管理 二、参与管理 三、绩效薪金制
一、目标管理
目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。 目标制定过程：首先是自上而下，然后是自下而上，最终为各个部门明确目标。 目标管理四要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。
评价：各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术，但有时实施效果并不符合管理者的期望。
二、参与管理
参与管理就是让下级人员实际分享上级人员的决策权。参与管理的原因：
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