利用平衡计分卡法来重新设定公司的绩效考核体系
案例背景：绩效考核的怪圈
某公司主要从事文化产业的商业连锁零售。公司在全国范围内拥有60多家连锁店，并建立起了较为完善的人力资源管理体系。但在具体操作运行中发现原分公司的绩效考核方案存在一定的问题，并且开始影响到公司战略的实施。问题主要表现在，既有绩效考核的方案偏重短期财务考核，只关注销售额、店面数量的增长，尽管这样适应了公司初创期快速占领市场的需要，但却忽视，了长期竞争力等无形资产的定量考核，产生了很多问题。比如，某分公司为追求店面数量的增长，曾创下了一周内有三家店面开张的纪录。尽管开店的质量不错，运营状况，较好，但货物占压资金较大，超出了原先，对该分公司的预算投资额，造成总部不得不预算外追加投资，打乱了公司的总体部署。再比如，某分公司为追求销售额的增长，将连锁店开进了一家大型商场，该店的销售额的确非常大，但由于商场的场租很高，月月都没有利润，并且商场回款不及时，大量占压分公司的流动资金，以至于分公司不得不经常向总部借款救急。这些状况，导致公司总部在一段时期内实际变成了给各分公司救火的消防队。面对这种失控局面，总部业务部出台了一系列的开店管理办法，制止乱开店，但这又压抑了分公司的创业热情，分公司管理人员不愿负责任，将问题上推，造成一段时间内店面增加迟缓，销售增长缓慢。在这种缺乏战略导向的管理控制体系下，企业陷入了“一抓就死，一放就乱”的怪圈，难以对各下属部门进行有效授权。 案例分析
为了改变这种为考核而考核，未从愿景、战略出发来考虑问题的状况，公司尝试利用平衡计分卡法来重新设定公司的绩效考核体系。 考核方案的设计
公司采用八个步骤来建立新的绩效考核体系：
1.准备。公司首先成立工作推进小组并界定平衡计分卡的管理对象。经公司经理办公会讨论，确定由公司董事长、总经理、人力资源部经理与外部咨询专家组成平衡计分卡项目推进小组(以下简称推进小组)。推进小组经讨论认为，拥有销售渠道并直接面对消费者的各子公司是公司的业务中心、利润中心，适于建立平衡计分卡，所以本次绩效考核的对象就确定为各子公司，具体责任人就是子公司的总经理和财务总监。
2.访谈。推进小组将关于平衡计分卡的背景材料以及调查公司的愿景、使命和战略的内部
文件，发至公司董事长、总经理、副总经理、财务总监等高层管理人员，推进小组对每位高管人员进行访谈，掌握他们对公司战略目标的了解情况，并对公司愿景、使命、战略进行澄清。
3.经理讨论会。在外部专家的协助下，公司高层管理者首先充分讨论现阶段公司的主要使命和战略。大家一致认为，公司现处于企业生命周期三阶段(成长期、保持期、收获期)中的成长期，公司应努力追求销售业绩和市场占有率等近期指标的完成，但也应当关注以完善服务为基础的品牌建设等长期利益的实现，为今后的长远发展打好基础。依据此战略，讨论会就公司实现战略目标的关键因素达成一致看法，这些因素是：市场占有程度、服务完善程度、对顾客把握程度、自身管理水平的提高等。
4.草案设计。根据高层讨论会的结果，推进小组在平衡计分卡的框架之下，根据公司的实际运营模式，就关键因素的评价提出了可能考核的参考指标。参考指标共有60个，其中财务指标18个，客户指标20个，内部流程指标12个，学习和成长指标10个。为了解这些指标的适用性4重要程度以及具体标准，推进小组设计了一份含相应60道题目的调查问卷。该问卷由公司中、高层管理人员和各子公司经理、财务总监分别填写并统一回收，共回收有效问卷20份。根据对问卷结果的分析整理，推进小组确定了35个适用性强、比较重要的指标作为草案的考核指标，并根据各自的重要程度设定了权数，由此初步制定了考核方案草案。其中开店数量等3个指标为原先没有列出而由被调查者做问卷时建议的指标。问卷结果表明，被调查者对于指标的考核标准分歧较大，推进小组分析后认为这与各子公司情况不同，甚至有些子公司间情况差别很大有关系。为此，推进小组决定草案中对各子公司不设统一的指标考核标准，而是在实施考核时由考核小组与各子公司协商确定具体的考核标准。
5.就草案征求意见。推进小组将在定量化的问卷调查基础上制定的平衡计分卡草案发送给高层管理人员和各子公司经理及财务总监，征求他们对于草案的意见或建议。
6.形成最终方案。在充分收集各方面意见的基础上，推进小组确定了正式实施方案。推进小组进一步删掉了8个较不重要的指标，并给留下的27个指标根据重要程度重新设定了权数，这样该方案便清晰地表述了公司的考核方向、指标和各指标的重要程度。 该绩效考核方案具有以下若干特征：
·在财务方面重点考核销售额、净收益和现金流量。原先企业不关注现金流量，其实商业企业现金流一断，货就上不了、店面租金就交不上、员工工资就发不下来，只能做一件事一一关店，所以现金流相当重要，其重要性决不亚于销售额和净收益，因此该方案中给予这三个指标一样的权数。
·在客户方面重点考核品牌认知度和顾客投诉率。该公司为连锁零售商业企业，品牌建设十分重要，也是其战略规划的重要部分，顾客对品牌的认知度是其实施品牌策略成功与否的重要标志。考核顾客投诉率是因为其易操作、成本低、结果准确。
·在内部经营过程方面重点考核存货库存天数和应收账款回收期。该公司经营的文化产品中80%为流行性产品，其流行周期很短，大约在一个半月左右，如果存货超过两个月就会成死货。所以存货库存时间的长短便是内部经营过程顺畅与否的重要标志，甚至是公司经营状况好坏的重要标志。应收账款回收期关系到现金流量充裕与否，自然应被重视。
·在学习和成长方面重点考核员工平均培训投入、员工建议度。作为零售业，员工岗位工作技能是服务客户、吸引客户、实现业绩的重要前置性指标。培训是员工提高工作技能的重要方法，在培训方面投入的多少直接影响员工能力提高的程度和速度。员工建议度的高低在一定程度上反映了员工对所从事的具体工作的认识的深浅程度，以及对工作的关注和敬业程度。
另外，在给各指标加权时，权数向重点指标倾斜，尤其向重点财务指标倾斜。财务方面指标的加权总数为50%，这与公司所处的行业特点、该行业目前的经营环境，以及本企业的资本结构与运作需要等方面是基本符合的。
7.实施。公司以业务副总为组长，组建了由业务部、财务部、人力资源部共同参加的绩效考核小组；小组设计出实施计划，包括在全公司内宣传平衡计分卡、根据各子公司的具体情况制定合理的考核标准及实施办法、根据考核结果实施奖惩的办法等。
8.定期考察。在小组设计的实施计划中，公司将以平衡计分卡进行季度考核和年度考、核，所以考核小组将在每季度未为公司高层提供考核结果，并与各子公司就结果进行反馈和讨论，为总部和各子公司的决策提供信息。年末时还将在下一年的年度计划、目标设定和资源分配程序中，重新检查平衡计分卡指标并向高层提交必要的修改建议，以制定新一年度的绩效考核方案。 简要评述
通过制定过程和各方面反馈意见来看，以平衡计分卡法确定的绩效考核方案有如下优点：
第一，平衡计分卡法的最大优势在于将公司整体的战略目标作为核心目标，将公司战略以目标设定和评估的方式贯彻到公司经营的方方面面中去。实际上，平衡计分卡可被视作公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的整合系统。该公司处于成长期，原来的计划评估指标是由高层管理团队估计个数字，同时自下而上再由各分公司自己报个数字，然后总部与各分公司谈判，谈判的结果实际是双方妥协的结果，体现不出公司的战略需要和分公司发展的根本需要。与此相反，平衡计分卡关注各方利益的平衡，其评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要，这些经过科学分析的指标既符合公司的战略发展需要，又照顾了分公司的局部利益，实现了整体与局部、战略与战术之间的平衡。
第二，平衡计分卡法作为组织运作的战略手段，具有强大的统一思想的作用。在平衡计分卡的制定过程中，高层团队的思路被重新梳理，公司战略在每个成员的脑海中清晰呈现；在实施过程中，平衡计分卡能够让员工充分了解公司的目标，并能够在业绩指标规划的时候就将员工个人工作目标和公司整体的战略目标紧密地结合在一起。这样，公司全体员工的努力方向便是公司的战略发展方向，每一名员工的想法都是公司战略思路的细化。
第三，平衡计分卡法促使管理者更加全面地考察企业业绩，这样就避免了单独考察财务指标时被考核者为追求短期效益而带来的对企业长远利益的损害，同时也促进了企业各方面的平衡稳定发展。比如，原来公司过分看重短期财务指标，但作为一个连锁零售业企业，企业的服务质量、消费者忠诚度、品牌的树立等都是重要的指标，是前置性因素，是公司远期财务指标实现的重要基础口通过平衡记分卡的建立，公司高层明确了这些认识，对财务和非财务指标进行了必要的平衡。
第四，平衡计分卡法提供了更加综合的企的考核结果与财务方面的考核结果结合起来，则可以帮助管理者清晰地认识到公司当前运营与公司战略需要之间的差距，为平衡这个差距而采取的措施便是公司下一阶段改善业绩的办法。业业绩的提升方式。传统的财务指标只能报告上期发生的情况，不能告诉经理下一期该怎样改善业绩。平衡计分卡将客户、内部经营过程、学习与成长三方面
利用平衡计分卡法来重新设定公司的绩效考核体系
