绩效考核的操作要领
HRM040203
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通过学习本课程，你将能够： ● 了解绩效考核的循环流程； ● 正确设定绩效考核的项目； ● 掌握绩效考核的内容设定； ● 分析考核结果并采取相应措施。
绩效考核的操作要领
一、绩效考核的循环流程
企业绩效考核的循环流程，是对绩效考核具体操作过程在宏观层面的划分。该流程将绩效考核分为四个阶段：准备阶段、实施阶段、辅导阶段以及改善阶段。
图1是绩效考核四个阶段的循环流程图。
图1 绩效考核的循环流程示意图
二、绩效考核的项目设定
在循环流程中，准备阶段的第一项工作任务就是考核项目设计。企业考核项目每年都会发生变化；伴随相应考核标准的不断修正，企业会产生螺旋形成长所必须的、向上的动力。
1.考核项目的设定原则
【案例】
约克镇的警察
美国的约克镇不大，人口只有20万左右。以前约克镇的治安状况良好，镇上的警官普遍都比较懒散。
为了改变警队的精神面貌和工作态度，该镇的警察署长制定了新的考核制度：每个警员都必须按时巡查，并设置固定的巡查报到地点和巡逻报到程序，只有逐个巡查点都走到，才能拿全额工资和奖金。
在如此的考核制度下，警察对于某处所发生的犯罪就产生了顾虑：如果去制止犯罪，就会耽误巡查跑位，从而影响到自己的考核表现。于是，这个镇的警察渐渐地开始忙于跑位和报到，导致在警员数量不少而且出勤频繁的情况下，该镇小打小闹的犯罪十分猖獗，犯罪率直线飙升且居高不下。
无法完成任务的钢炼分厂
我国在建三峡大坝的时候，所有的钢材设备都面向全国乃至全世界进行招标。国内一家知名的钢铁集团公司参与了这项工程的竞标，却因为所产钢铁的钢号指标太低而落标。该集团党委对此非常重视，很快向下属炼钢分厂下达任务——务必在一周之内把钢号指标提上去。
炼钢分厂以诸多原因为理由反馈回来无法完成任务的信息。集团公司委派工作组到该分厂进行彻查，发现钢号指标难以提升的关键原因，在于对该分厂考核指标设置的不合理。长期以来，集团公司对炼钢分厂的厂长和职工的考核以产量为核心，即70%的指标与产量挂钩，只有30%的指标与质量挂钩。而钢号指标是一个质量指标，钢在炼炉里冶炼的时间越长，该项指标才会越高，但相应的能耗也就越大，出钢速度越慢。
因此，如果按照集团公司的任务要求执行，等于是让全厂职工都拿不到奖金了，自然提高钢号指标的任务也就无法完成。
从上述两个案例可以总结出考核项目设定的两条原则：
考核项目与员工行为相匹配
考核项目的设计方向通常会决定员工的行为。在约克镇的案例中，如果要改变犯罪率居高不下的状况，对于警员的考核，首先需要设置的指标应该是犯罪率的降低，以保证整个地区安宁；再辅以线路指标，以保证警员的出勤率。
想改变员工的行为，先改变考核项目
考核项目的设定往往会给员工管理形成强有力的支持。企业在强调执行力的时候，要全面考核下指令或所设目标会不会损害到员工的利益，否则将影响员工的执行。
2.绩效考核的人员类别区分
在绩效考核中，需要针对不同人员、职责特点，采用不同的管理考核角度，以体现以人为本的管理思想。依据“职责的稳定或灵活程度”以及“人员发挥空间的大小”两个因素，绩效考核中的人员可以分为四类。
图2是绩效考核中，人员的特点和区别。
图2 绩效考核中的人员类别区分示意图
职责管理群
职责管理群是指企业中职责较为稳定，且发挥空间较小的人员。其典型代表是操作工。对职责管理群的管理要求是：“该干什么就应该干什么，并且应该干好”。 角色管理群
角色管理群是指企业中职责较为稳定，发挥空间较大的人员。其典型代表是技术岗位、研发岗位、财务岗位、行政管理岗位等。
对角色管理群的管理重点是：“想怎么干就怎么干，关键是看超出绩效的能力”。 方向管理群
方向管理群是企业中职责较为灵活、发挥空间较大的人员。这类人员的工作路径相对不能固化，通常负责某板块的工作，承担许多经营压力和风险，典型代表是董事长、总经理或者各级总监等高管等。
对方向管理群的管理要求是：“围绕整体目标展开工作”。 素质管理群
素质管理群是企业中职责较为灵活但发挥空间较小的人员。这类人员往往难以定位，典型代表一般是储备干部、助理、待岗或者预备人员等。
对素质管理群的管理工作核心是：确定其“能够干什么”。
要点提示
绩效考核中，人员类别可分为： ① 职责管理群； ② 角色管理群； ③ 方向管理群； ④ 素质管理群。
3.高效团队的人员构建
在考核指标及目标的设计过程中，由于不同目标之间难易程度的显著差异，其价值也会在高效团队的构建原则中有所体现。
高效团队通常可分为“操作管理团队”、“基层服务管理团队”、“专业员工职能管理团队”，以及“领导管理者的经营团队”四种类型，围绕其在招聘选拔、任用配置、培训培养、绩效管理和薪酬回报方面的异同，分别提出高效团队的构建原则。
图3是绩效考核的循环流程示意图。
图3 绩效考核的循环流程示意图
三、绩效考核内容的设定：目标与标准
在绩效考核中，设定考核内容的实质就是设定目标与标准。在这个环节，需要考虑被考核者三方面因素：工作能力、工作态度和工作成绩。
1.考核目标的分类
依据目标表现形式分类
依据表现形式的不同，考核目标可以分为绩效目标、项目目标和能力开发目标。 绩效目标。绩效目标是可以用数字表示的指标量化清晰的经营成果。比如，销售额和销售量、利润、市场占有率、存货周转率等。
项目目标。不是所有指标都可以量化成绩效指标，所以项目目标不易用数字衡量，只能用完成或未完成、达标或未达标来表示，并且一般设定时间进度，更多的是指示一种方向。比如，完成销售网络的IT化改造、建成技术研发中心等。
能力开发目标。能力开发目标与绩效目标和项目目标不同，它是以工作中核心能力的提升作为目标。主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标（培养下属目标）。比如，组织能力、沟通能力、创新能力等。
徐沁-绩效考核的操作要领
