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②绩效管理对员工具有激励作用（第二节）绩效管理的实施过程制定绩效计划是整个绩效管理过程的起点绩效管理计划的内容包括：绩效计划期一般为
1年
1、绩效标准 2、绩效目标 3、绩效权重
绩效计划的制定是绩效考核的第一步，也是最重要的一步绩效管理方案的实施阶段包括：
1、绩效沟通 2、绩效考核
绩效考核的步骤：
1、确定考核主体：①员工的直接上级2、绩效考核的衡量标准：
绩效考核的衡量尺度包括五个方面：①战略一致性
②信度③效度④接受度
⑤明确度
③组织条件
②同级同事
③直属下级
④员工本人
⑤客户
3、影响绩效考核的因素：①考核主体4、确定考核时间和考核方法
②考核的标准和方法
绩效反馈是现代绩效管理与传统绩效考核的区别之一
绩效反馈的方法：
1、绩效考核面谈：①确定面谈对象2、自我反馈
②整理和分析绩效考核资料
③准备面谈提纲
④通知员工参加面谈
绩效考核中存在的问题：
1、绩效考核标准不明确2、晕轮效应（哈罗效应）
3、趋中效应：考核主体对所有的员工都给出一致的评价或接近中等水平的评价
4、近因效应：在组织进行绩效考核的时期内，员工有意识或无意识改善自己的行为，导致近期绩效上升5、偏见效应：员工的差异对绩效考核结果产生的影响
绩效改进：根据绩效考核的结果，分析并找出影响员工绩效的主要因素，以达到提高员工绩效的主要因素（第三节）绩效考核的方法
并制定有针对性的计划进行改进，
绩效考核的方法：
1、比较法：又称排序法，通过员工之间工作业绩的相互比较而得出考核结果的一种相对考核方法
①简单排序法：管理成本低，操作简单。适用范围窄，只适合考核同类职务员工②交替排序法（间接排序法）：容易造成趋中效应③配对比较法：适合评选最佳员工
④强制分配法：适用于规模较大，职务种类较多的组织
2、量表法：将绩效考核的指标和标准制作成量表，据此对员工的绩效进行考核的方法
Ⅰ、评级量表法
Ⅱ、行为锚定法：五个步骤①确定代表绩效优良或较差的关键事件分配关键事件
④确定关键事件的考核等级
②初步建立绩效评价等级
③重新
⑤最终建立行为锚定考核体系
Ⅲ、行为观察量表法：较稳定、不太复杂的工作
缺点①需要花费大量的时间和精力用于行为观察量表的开发，因此只适用于比
②考核者对于极少、总是的理解有差异性，绩效考核结果的稳定性差
③行
为观察量表法的使用要以工作分析为基础，平且每一个职务的考核都要单独进行，成本较高Ⅳ、混合标准测评法：布兰兹
1965创立，适用于对员工的行为进行考核
3、描述法：考核主体用描述性的文字来记录被考核者在工作业绩、
以及需要对被考核者进行指导的方面和关键事件等
工作能力、工作态度等方面的优缺点，
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①②③④⑤
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能力记录法态度记录法工作业绩记录法指导记录法
关键事件法：美国弗拉赖根和伯恩斯共同研究提出
关键事件法的步骤：
Ⅰ、在专门的绩效考核表上记录关键事件Ⅱ、摘要评分
Ⅲ、与员工进行评估面谈，以进一步纠正员工的行为
优缺点：
优点：对员工考核以事实为依据，避免主观判断对考核结果的影响，公正性和客观性，员工易接受缺点：漏记了员工的积极行为，会引起不满，产生抵触情绪，增加管理者的工作负担
第八章薪酬管理与员工福利
（第一节）薪酬与薪酬管理
薪酬的含义：广义：薪酬作为等价交换的结果，包括了员工由于为某一组织所做出的贡献而获得的各种形式的回报。狭义：薪酬则仅指经济类报酬
薪酬的构成：
1、基本薪酬：稳定性报酬
基本薪酬变动主要取决于以下三个因素：①社会经济的发展导致基本生活费用的变化，如通货膨胀的
因素②市场薪酬水平的变化③技能、能力的增加，或由此导致的职位的升迁2、可变薪酬：短期可变薪酬（一般时间跨度一年以内）3、福利：又称为间接薪酬
、长期可变薪酬
福利的特点：①一般与员工的劳动能力、绩效、和工作时间等变动没有关系②实物、服务或延期支付薪酬的作用：
1、员工方面：①提供经济保障②产生激励作用2、组织方面：①吸引和留住人才②控制经营成本3、社会方面：薪酬的高低决定了整个社会的消费水平
薪酬管理及其主要内容：
1、薪酬体系
薪酬体系的确定需要涉及的决策：
①确定制定组织基本薪酬的基础②确定薪酬水平③确定薪酬结构2、薪酬形式：基本薪酬、可变薪酬、福利3、特殊群体的薪酬4、薪酬管理政策
薪酬管理的原则：
1、公平性原则：①外部公平性②内部公平性③个人公平性2、激励性原则3、竞争性原则4、经济性原则5、合法性原则
战略性薪酬管理的内涵：
1、薪酬目标
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2、内部一致性3、外部竞争性4、如何认可员工的贡献5、薪酬管理政策
建立整体薪酬战略的步骤：
1、全面的评价组织内外部环境对薪酬的影响
2、依据组织内外部环境，制定薪酬决策，形成薪酬战略3、制定相应的薪酬系统来实现薪酬战略
4、评价和调整薪酬系统，以适应不断变化的内外部环境（第二节）薪酬体系及其方案设计
薪酬体系：广义：薪酬体系由决定员工所获得的总薪酬水平及其各部分构成比例的所有制度组成
狭义：则仅指基本薪酬的决定体系
三种基本薪酬体系：
1、职位薪酬体系：
职位薪酬体系的适用条件：①职位的职责和责任必须明确，而且是相对固定的②组织中有相对较多的
职位等级③有按工作能力安排工作岗位的制度
职位薪酬体系的评价：
优点：①采用同工同酬的方式，较好的实现了内部公平②将薪酬的增长与职位的晋升联系起来，激励员工获得晋升③操作简单，管理成本低
缺点：①因为晋升机会小而影响员工的工作积极性②不利于对变化迅速做出反应，不利于吸引和留住关键人才2、技能薪酬体系：
技能薪酬体系的评价：
优点：①为专业技术人才提供了专业领域的职业发展通道，有利于留住专业技术人才②将员工薪酬与其所具有的技能联系起来，激励员工努力提升自己的知识和技能水平③有利于变化做出迅速反应，提高组织灵活性
缺点：①要求组织对人力资源特别是培训给予更多的投资②设计和管理都比较复杂，管理成本高3、能力薪酬体系：
三个层次：①核心能力②核心能力转化为一些行为特征③将这些行为特征进行等级划分和定义
薪酬体系设计考虑两个方面的问题：过薪酬调查来实现
薪酬体系设计的第一个流程是工作分析
职位评价：组织根据职位之间相对价值的评价，建立一个职位等级结构的过程
①薪酬的内部一致性（通过职位评价来实现）
②薪酬的外部竞争力（通
薪酬体系设计流程：
1、工作分析2、进行职位评价：
职位评价的方法：：
量化评价法：
排序法（①简单排序法②交替排序法③配对比较排序法）非量化评价法3、进行市场薪酬调查
、分类法、要素计点法、要素比较法
薪酬调查具体方法：①调查之前要考虑的问题（目的、必要性、方式）②选择需要调查的职位③界定
相关劳动力市场，确定调查目标组织及其数量④选择需要调查的项目⑤进行薪酬调查⑥处理调查结果
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4、将内部薪酬结构与外部市场薪酬水平结合起来
5、划分薪酬等级：三个方面的内容：①划分职位等级②确定薪酬变动幅度③设定等级交叉重叠幅度（第三节）可变薪酬—对员工绩效的奖励
可变薪酬：可变薪酬是根据员工是否达到或超过某一事先确立的个体、部门、团队或整个组织的绩效标准而浮动的报酬
分类：按激励对象：个人可变薪酬和群体可变薪酬；按所涉及的时间：短期可变薪酬计划和长期可变
个人可变薪酬计划主要形式：
1、计件计划：①直接计件计划②差额计件计划
2、计时计划：①标准工时计划②以标准工时为基础的收益分享计划3、佣金计划：①单一佣金计划②混合佣金计划③超额佣金计划4、一次性可变薪酬计划群体可变薪酬计划主要形式：
1、利润分享计划：①员工能够分享的奖金数量②分配形式③支付形式2、收益分享计划3、成功分享计划（第四节）员工福利
福利：是指组织为了更好的满足员工的生活需要，向员工及其家属提供的各种间接性经济报酬和服务
福利的种类：
国家法定福利：
1、法定社会保险：①养老保险②医疗保险③失业保险④工伤保险⑤生育保险2、法定休假：①公休假日②法定休假日③带薪年休假企业自愿性福利：
1、企业年金 2、团体人寿保险 3、企业补充医疗保险
4、员工服务
福利的影响因素：
1、外部因素：①政府的法律法规②劳动力市场的标准③工会2、组织内部因素：①组织的战略②管理者的经营理念③员工偏好
福利方案的设计包括：
1、确定福利目标 2、进行福利调查 3、进行福利规划 4、福利方案的再设计
福利管理的内容：
1、福利的宣传和沟通 2、处理福利申请 3、福利的监控
福利存在的问题：
1、福利成本高，增长快
2、福利的有效性低 3、福利制度针对性和灵活性低
4、组织和员工认识混乱
福利项目的优化设计：
1、优化福利项目，严格控制福利成本
2、实行弹性福利计划：①附加型弹性福利②核心加选择型弹性福利③支出账户式弹性福利④福利套餐⑤
选择型弹性福利
弹性福利计划的缺点：
1、每一位员工的福利组合都不一样，而且还会经常发生变化，对于组织的管理难度和管理成本上升2、员工缺乏专业知识和技能，对福利组合的选择不符合现实情况的需要或长远利益，影响福利水平3、会遭遇逆向选择问题
4、由于是员工自主选择，一些福利项目难以形成规模效应
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四川自考人力资源开发与管理(川大版)
