四川自考人力资源开发与管理(川大版)

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面试中招聘人员应注意的问题：

1、晕轮效应：在面试过程中，主考官可能会因为应聘者的某些突出的特征或者品质而将其扩展为应聘者的

整体印象和看法，从而使应聘者的其他特征或品质被掩盖和忽视

2、与我相似心理：指主考官因为在面试过程中知晓应聘者的某种背景或经历与自己有所相似，而对其产生

好感的一种心理活动

3、第一印象：是主考官见到应聘者的第一感觉

针对面试环节出现的问题和偏差，通过以下方法来提高面试效果：

1、以面试目的为中心 2、注意倾听3、注意观察应聘者的非语言行为4、对面试过程中的对象一视同仁

第五章员工培训

（第一节）员工培训概述

1960年，舒尔茨《论人力资本投资》提出，经济增长的主要源泉，除了靠增加劳动力和物质投资以外，更主要的是靠人的能力的提高

培训的目的：1、向员工传授基本技能

2、强化雇员的奉献精神

员工培训的特点：

1、全员培训 2、能力培训 3、相关培训 4、多样化培训员工培训的种类：

1、按照培训地点分类：内部培训、外部培训

2、按照培训方式以及时间分类：在岗培训、岗前培训、岗外培训、员工业余自学3、按照接受培训的对象在组织扮演的角色分类：

专业技术人员培训、培训者的培训

4、按照培训是否使用新技术传递信息分类：传统性培训、新技术培训

普通员工培训、班组长培训、中层管理人员培训、高层、

在岗培训步骤：

1、解释工作程序2、给员工演示整个过程

3、演示结束后，鼓励员工提问，根据提问，重新演示一遍，鼓励员工进一步提问4、让员工自己做

5、继续观察员工的工作，并提出反馈意见岗外培训的目的：1、取得学历证，资格证

2、补充或更新知识、掌握新技能

员工培训的作用：

1、适应环境的变化2、提高工作绩效

3、提高员工的满足感和安全水平，满足他们自身发展需要4、营造优秀的组织文化（第二节）培训需求分析

培训系统四大模块：

1、需求分析：①组织分析

②人员分析

③任务分析

2、制定培训计划：①制定培训方案 3、实施活动：①培训方式选择 4、效果评估：①柯氏模型

②设计培训课程②培训方法选择

③培训控制

②CIPP模型③其他评估方法

进行组织分析的时候需注意：

1、要有预见性：要以发展的眼光去诊断需要，预测本企业在技术上、销售市场上可能发生的变化

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2、预测要有根据：必须对组织过去的统计数据进行分析

3、需要调查：不要只看到硬的方面，还要注意软的思想方面的问题组织分析还需关注：①明确组织的发展目标和人力资源状况人员分析分为：①对新员工的培训需求分析培训需求包括：①组织需求

②人员需求

②分析培训发生的环境

②对企业现有员工的分析③任务需求

培训需求的特点：

1、培训需求分析的主体具有多元性2、培训分析的客体具有多层次性3、培训分析的对象具有广泛性4、培训需求分析的方法具有多样性

5、培训需求分析的结果对培训工作具有指导性、前瞻性

培训需求分析的方法：

1、观察法2、问卷调查3、面谈4、工作考核5、人事记录分析6、多因素分析法 P147 （第三节）制定培训计划

培训计划的主要内容：

1、明确培训目标、内容2、确定培训对象3、确定培训时间4、选择培训场所

5、选择合适的培训者：培训者具备的条件：①较高的素质6、选定培训方法和教材

②充分的授课准备

③丰富的培训经验

培训课程设计七个要素：

1、课程目标 2、课程内容 3、教材 4、课程实施模式 5、培训策略 6、时间 7、组织（第四节）培训活动实施

员工培训的实施方式：

1、组织自己培训2、与学校合作3、专业的培训机构4、选择培训方式

员工培训的方法：

1、讲授法

2、案例教学法：哈佛首创

3、角色扮演法：不适合知识和技能的培训

4、工作轮换法：适合管理人员培训，不适合专业技术性较强的员工5、头脑风暴法：美国

A·F·奥斯本提出

6、其他方法:研讨法、情景模拟法、暗示教学法、敏感性培训、公文处理训练

培训控制的内容：

1、观察环境变化，适时适当调整培训计划与方法

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2、跟踪了解培训师、受训者与组织管理者的培训态度和感受3、加强培训材料的收集整理（第五节）培训效果评估

柯氏评估模型：由威斯康辛大学的柯当纳

1959年提出

四层次模型：

1、反应层评估：培训评估的最低层次：了解学生对于培训项目的看法2、学习层次评估：评估学员学到的知识3、行为层次评估：经过培训后，行为是否有改善

4、结果层次评估：培训评估最高层次：个人绩效和组织绩效提高程度的评估CIPP模型：①背景评估

②输入评估

③过程评估

④成果评估

培训评估的其他方法：问卷法、测试法、考核法、现场成果测定法

第六章职业生涯管理

（第一节）职业生涯管理概述

工作：指通过体能或心智上的努力，以产生某事或某结果事业：指值得个人投注一生心力，以获得最大实现可能性生涯目标

职业：指不同时间、不同组织中工作性质类似的职务的集合，是人们从事赖以获得物质报酬的具体工作舒伯对职业生涯的定义

：生活中各种事件的演进方向与历程，统合了个人一生中各种职业与生活的角色，

由此表现出个人独特的自我发展组织职业生涯管理主要指对职业生涯的设计与开发

影响职业生涯的主要因素：

1、教育背景 2、家庭影响 3、个人需求与心理动机

4、机会 5、社会环境

职业生涯管理的意义：

1、提升员工的职业能力，促进员工成长2、调动员工的积极性，促进组织发展3、为社会培养人才，促进社会进步（第二节）职业生涯管理的相关理论

职业生涯周期理论代表：1、金兹伯格的三阶段理论

2、萨伯的五阶段理论

萨伯的五阶段理论：

1、成长阶段（从出生到

14岁）

2、探索阶段（15到24岁）

3、确立阶段（25到44岁）：①尝试子阶段（25~30）②稳定子阶段（30~40）③中期危机阶段（4、维持阶段（45~65）5、下降阶段

1909年美国波士顿大学教授

帕森斯在著作《选择一个职业》中提出了人性匹配理论。理论核心：人职匹配

30~40）

帕森斯认为正确的职业选择三个要素：

1、了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格、身体状况等个人特征2、分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息

3、上述两个因素的平衡，在了解了个人特征和职业要求的基础上，选择适合个人特点又能够获得的职业我国第三次人口普查把职业分为

8大类，64个中类，301个小类：八大类：1、各类专业技术人员 2、国家

3、办事员和有关人员

4、商业工作人员 5、服务性工作人员 6、农

机关、党群组织、企事业组织负责人

林渔劳动者 7、生产工人、运输工人和有关工人 8、不便分类的其他人员

1959年提出

人业互择理论：由美国霍普金斯大学心理教授约翰·霍兰德于

霍兰德的人业互择理论认为：只有当一个人选择的职业环境恰好与他的人格类型相重合时，才算是找到了

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最适合自己的职业

霍兰德的六种人格类型以及相应的职业：

1、实际型：真诚坦率、重视现实

&手工技艺、机械、农业电子技术

&体力员工、机械操作者、飞行员等

2、研究型：分析性、批判性、好奇心、理想的3、艺术型：感情丰富、理想主义

&科学、数学&物理学家、人类学家、化学家、数学家

&诗人、艺术家、小说家、雕刻家

&心理学家、咨询者

&语言、艺术、音乐、戏剧、书法

4、社会型：合作精神、友好、肯帮助人&与人有关的事、人际关系的技巧、教育

&领导、人际关系的技巧

5、企业型：喜欢冒险、雄心壮志、精神饱满6、传统型：谨慎、有效、无灵活性

&经理、汽车推销员、政治家、律师&出纳员、统计员、图书管理员、行政

SDS

&办公室工作、营业系统的工作

霍兰德根据人业互择理论编制了两种测评方法：1、1953职业偏好问卷VPI 2、1970职业自我探索量表

职业生涯系留点理论（职业锚理论）：美国学者施恩对麻省理工大学毕业生追踪后得出的理论，理论的重要内容

是职业生涯

系留点理论认为：人们大学毕业时的就业动机与职业价值观与十多年后的心理需求和职业价值观存在差异职业生涯系留点：只有通过长期的职业实践，

人们才能真正认识到自己的

“需要和动机、才能、价值观”，

寻找到自己最适合的职业特性，形成人们终身认定的，假定再次进行选择职业时仍然是最不肯舍弃的因素

管理人才的职业生涯系留点类别：

1、技术性能力 2、管理能力 3、创造力 4、安全与稳定 5、自主性

其他职业的系留点：

1、基本认同 2、服务（也就是劳务）（第三节）个人的职业生涯规划

3、权力欲望及其扩展

4、工作追求的多样性

个人职业生涯规划的影响因素：

1、进取心 2、自信心 3、自我力量感 4、自我认识和自我调节

接纳性 8、社会影响力

5、情绪稳定性 6、社会敏感性 7、社会

个人职业生涯的规划：

1、自我认识：①发现自己的优点2、职业生涯的目标设计：长期3、自我肯定与成长

（第四节）组织的职业生涯管理

②了解自己的弱势

10年以上、中期5~10年、短期3~5年

组织职业生涯管理的目标：

1、员工的组织化2、协调组织与员工的关系3、为员工提供发展机会4、促进组织事业的发展

个人职业生涯规划和组织职业生涯规划是一种双向互动的关系：

1、职业目标与组织目标的互动性2、个人发展与组织发展的相互选择

组织职业生涯管理的实施方法：

1、制定职业生涯规划表

2、员工自我分析

做出评估

②收集员工在

3、组织对员工的评估：评估方法：①从选择员工的过程中收集有关的信息资料，

目前工作岗位的表现信息资料做出评估直线经理评估、全员评估4、提供职业岗位信息5、进行职业生涯发展咨询

③通过心理测试和评价中心做出评估

④年度评价：自我评估、

职业生涯面谈的作用：

1、有利于员工职业生涯管理规划与管理的深入

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2、弥补直线经理在员工职业生涯规划与管理方面的不足3、发现员工在职业生涯中的问题，并帮助解决

第七章绩效管理

（第一节）绩效管理概述

绩效：指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度

理解绩效的含义应注意：

1、绩效是与工作相关的，工作之外的行为和表现不不属于绩效的范畴2、绩效应与组织的战略目标相关

3、绩效应该是能够被评价的，不能被评价的行为和表现不是绩效4、研究绩效必须考虑时间因素

绩效的性质：

1、多因性：指员工的工作绩效并不是某种因素单方面决定的，而是受到主观、客观等多方面的影响：

公式P=f（A,M,E,O）P

对绩效产生影响的四种因素：①技能

A ②激励M ③环境E ④机会O

2、多维性：指应该从多个方面去分析和评价员工的绩效，工作结果和工作过程都属于绩效考核的范畴3、动态性：随着时间、环境等因素的变化，绩效也会发生相应的改变

绩效管理的定义主要包括以下三种观点：

1、绩效管理是管理组织绩效的系统2、绩效管理是管理员工绩效的系统

3、绩效管理是管理组织绩效和员工绩效的综合系统

绩效管理：制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程

绩效考核：根据人力资源管理的需要，运用相应的制度和系统化的方法，测评员工在一定考核周期内对规定职责的履行程度，并评价其工作业绩的过程

绩效管理是人力资源管理的核心内容，绩效考核是绩效管理的关键环节

绩效管理的目的：

1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的

绩效管理的内容：

1、绩效计划 2、绩效沟通 3、绩效考核 4、绩效反馈 5、绩效结果的应用

绩效管理的原则：

1、公开性和民主性原则

2、全面性原则 3、差别性原则

4、持续性原则 5、关联性原则 6、及时反馈原则 7、常规性原则

绩效管理的作用：

1、绩效管理在组织管理方面的作用：

①绩效管理能够提高组织绩效②绩效管理能促进质量管理

③绩效管理有助于组织管理效果的改进④绩效管理有助于组织适应结构的不断调整2、绩效管理对管理者的作用：

①绩效管理能使员工明确自己的工作任务和工作目标，减轻了管理者的工作负担②绩效管理有助于促进管理者和员工之间的沟通，及时了解工作信息，避免工作误差3、绩效管理对员工的作用：

①绩效管理有助于员工的个人发展

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