四川自考人力资源开发与管理(川大版)

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1~3名继任的候选人，通常由下一层级

2、按照组织图绘制出管理人员的关系图，每个管理岗位确定

的现任管理人员中挑选3、评价选择出来的候选人

4、确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织的目标相结合5、当某岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任者替补6、统计最终岗位空缺数

2、马尔可夫法：是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法3、档案资料分析

人力资源外部供给进行预测应注意：

1、为了提高预测准确性，需要对一些公开而且可行度高的资料进行仔细的分析和利用。如政府报告2、外部人力资源供给的状况会因为经济形式的波动、人们受教育和就业观念的改变而发生变化，造成劳

动力供给的变化

3、德尔菲法、计算机模拟、回归预测等方法同样适用组织外部人力资源供给的预测

对于结构性的人力资源供求失衡，组织采用以下措施：

1、根据组织未来一段时间内的业务的变化来进行人员内部的重新配置，通过晋升、平调、降职等方式来弥

补那些空缺的职位，满足部分的人力资源需求

2、对人员进行针对性的专门培训，使他们尽量适应将要从事的空缺职务的工作

3、组织可以进行人员置换，解雇一些不需要的员工，再补充一些组织需要的人员，来调整人员的结构

人力资源供不应求调整方法：

1、外部雇佣 2、提高现有员工的效率

3、加班 4、降低员工流失率 5、加强内部流动

人力资源供大于求调整方法：

1、重新安置 2、永久性裁员 3、其他方法（临时解雇、减少工作时间、工作分享、降低工资等）

第三章工作分析

直接收集、比较、综合有关工作的信息，

为组织特定的发展战略、

（第一节）工作分析概述

工作分析：分析者采用科学手段与方法，

组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动

工作分析的定义：

1、工作分析是一个过程2、信息围绕两个方面：

1、工作本身的描述 2、任职资格方面的内容（工作规范）

3、工作分析的最终产出为职位说明书

工作分析八个要素：5W2H

1、who 2、what 3、whom 4、why 5、when 6、where 7、how 8、how much 工作要素：指工作中不可再继续分解的最小动作单位，如签字动作等任务：围绕一个具体目的而需要完成的工作

职责：个体在工作岗位上需要完成的一项或者多项相互联系的任务的集合职位：也称岗位，某个工作周期内个人承担的一项或数项相互联系的职责的集合职类：在企业内部根据工作内容、任职资格和对组织贡献的相似性而划分为同一组的职位职务：组织内一系列在重要职责上具有相似性的职位的总称

职业：不同时间、不同组织中工作性质类似或者职责相当的职位的集合

工作分析的意义：

1、为人力资源管理各项功能决策提供依据

2、通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果3、通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果

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4、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合相互协调5、科学评估员工的绩效，有效的激励员工

工作分析的作用：

（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）

有利于人力资源规划，制定有效的人事预测和计划有利于人员的招聘和筛选员工的任用与配置方面有利于员工的培训和开发

有利于绩效考核，为员工的考核提供依据有利于制定合理的薪酬政策有利于制定职业生涯规划

工作分析的原则：

1、目的原则 2、职位原则 3、参与原则 4、经济原则 5、系统原则 6、动态原则（第二节）工作分析的方法与流程

工作分析的方法：

1、资料分析法 2、现场观察法 3、面谈法 4、问卷调查法 5、关键事件法

运用观察法的原则：

1、稳定原则 2、信任原则 3、隐蔽原则 4、详尽原则 5、代表性原则 6、沟通原则

面谈法需要注意的问题：

1、事先清晰的说明面谈的目标和方法

2、在面谈前，确认面谈的问题会不会让回答者感到难堪、威胁或不舒服3、控制面谈，使面谈指向一定的目标：

①帮助回答者根据问题的逻辑顺序去思考和交谈②给回答者足够的时间回答问题

③提供阶段性总结，这样有利于保持谈话的主题4、控制个人举止、行为等其他会影响面谈结果的因素：

①用清楚易懂的语音进行访谈②不要与回答者发生争辩

③在所讨论的问题上不要显示出任何偏好④在整个面谈过程中要礼貌和谦恭

5、记下意外的重要信息，尤其是正式面谈计划中没有想到的或者新的信息

关键事件的记录应包括：

1、导致该事件发生的背景、原因2、职工有效的或者多余的行为3、关键行为的后果4、职工控制上述后果的能力

工作分析的流程：

1、工作分析准备阶段：①确定工作分析的目的2、工作分析实施阶段：①收集信息

②确定并培训工作分析小组

④工作分析中应注意的问题

②分析阶段—核心③形成工作分析产出

3、工作分析运用阶段：①培训运用工作分析结果的人员4、工作分析反馈与调整阶段

②根据分析结果制定各种具体的应用文件

工作分析的目的：

1、对各种特定工作进行如实的描述，正确认识这些工作2、对工作进行设计或者再设计，编制或修订工作说明书

3、明确对工作的岗位任职者资格、素质要求，制定招聘标准和招聘测试方案

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4、制定有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训效果5、明确工作任务、职责、权利及其与相关工作的关系6、进行工作比较，平衡薪资待遇，实现公平、公正7、工作绩效评价，提高评价的客观性、公正性

工作分析人员通常有三类人员组成：工作分析专家、主管、任职者

工作分析阶段包括四个方面的内容：

1、工作名称分析：包括对工作特征的分析和概括、名称的选择和表达

2、工作描述分析：是指对工作任务、工作责任、工作关系与工作强度等方面的分析3、工作环境分析：包括物理环境、安全环境、社会环境分析

4、工作规范分析：指对从事某项具体工作的员工需要必备的知识、经验、技能和心理素质的分析（第三节）工作分析产出

工作分析的直接产出是形成工作说明书，工作说明书包括工作描述和工作规范

工作描述：为有关工作流程与行为的描述，反映该项工作区别于其他工作的信息，说明有关工作是什么、为什么做、怎样做在哪里做等

工作描述的功能：①让员工了解工作概要

②建立工作程序与标准

③阐明工作任务责任职权

④招聘培训

工作描述的主要内容：

1、工作识别 2、工作编号 3、工作概要 4、工作关系 5、工作职责 6、工作条件与工作环境工作规范：又称任职资格说明书，说明从事某项特定工作人员需要具备的基本素质和条件，规定了完成工作所需要的最低要求。对招聘和培训有重要指导作用

工作规范的主要内容：

1、一般条件：如性别、年龄、学历、专业等2、生理素质：如健康状况，运动的灵活性等

3、心理素质：如领导能力、组织计划能力、分析能力团队精神等4、工作经验与必要技能：如工作经验，外语要求等

编制工作说明书应注意以下几个方面：

1、获得最高管理层的支持2、员工的参与和配合

3、工作说明书应清楚明确、具体且简单4、建立动态更新制度（第四节）工作设计

工作设计：为了有效达成组织目标与满足员工的个人需要，根据组织内外部环境变化、组织发展阶段、组织目标等因素对工作任务进行重新组合，设计成符合员工特点的职位，以提升组织绩效工作设计是工作分析的延续，工作设计关注组织绩效和员工工作满意度的结合

良好的工作设计要兼顾组织效率、组织弹性、员工工作有效性、员工激励与职业发展的需要

工作设计的基本原则：

1、效率原则 2、工作生活质量原则

3、系统化设计原则

工作设计的内容：

1、工作任务 2、工作职能 3、工作关系 4、工作结果 5、对工作结果的反馈

6、人员特征 7、工作环境

工作设计的步骤：

1、需求分析 2、可行性分析 3、评估工作特征 4、制定工作设计方案

5、评价与推广

工作设计的方法：

1、工作专业化 2、工作轮换 3、工作扩大化 4、工作丰富化 5、其他方法（建立团队压缩工作周期等）

第四章人员招聘与选拔

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（第一节）

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人员招聘的基本分析

人员招聘：就是以组织人员需求为基础，以工作分析为依据，通过发布招聘信息来吸引应聘者，从中挑选出适合岗位需求的人员，并向他们分配工作岗位，使其补充到现有的或计划的岗位空缺的过程

影响人员需求的原因有三方面：

1、组织内部的正常的离退休使岗位出现空缺2、组织由于规模扩大，产生了新的人员需求3、组织内部由于伤残、辞职等出现非正常岗位空缺

招聘的原则：

1、少而精的原则2、宁缺毋滥原则

3、以岗定人、量才适用的原则4、公正公平的原则5、内部优化原则

招聘的意义：

1、人员招聘工作成效的好坏是组织目标能否实现的基础

2、人员招聘是组织人力资源结构调整的过程，可以促进组织人员结构更加趋于合理3、通过人员招聘获得组织所需的人员，可以减少组织的人力资源培训和开发费用4、人员招聘是组织与求职者和社会互动的过程

5、招聘活动也为社会人员流动创造了条件，以利于整个社会人力资源的合理配置

提高人员招聘有效性的办法：

1、选择良好的招募渠道，以吸引足够多的应聘者2、组织精干的招聘队伍3、选择合适的选拨测试方法

招聘的发展趋势：

1、招聘网络化 2、招聘的地域性弱化 3、人员招聘理念发生变化（第二节）

员工招聘

招聘过程六个阶段：

1、制定招聘计划 2、确定招聘方案 3、发布招聘信息 4、员工选拨 5、录用决策 6、招聘评估

制定招聘计划需规定以下几个问题：

1、招聘岗位需求及具体要求2、招聘的时间跨度

3、选择合适的渠道发布人员招聘信息4、人员招聘程序和方法的设计5、制定招聘预算

6、招聘活动取得成效及其评估

招聘方案：

1、内部选拨：①内部提升2、外部招聘：①员工推荐

②内部调用—内部选拨两种方法：①内部公告法②招聘会

③职业介绍所

④校园招聘

⑤猎头公司

②档案筛选法⑥网络招聘

⑦自荐求职者

外部招聘的优点：

1、可以为组织补充新鲜血液

1

2、可以缓和内部竞争 23、很快进入工作状态，减少培训投入

外部招聘的缺点：

、打击内部员工士气

、需要较长适应过程，使招聘投入增大

内部招聘优点：

1、可以提高员工士气 1

内部招聘缺点：

、造成组织内部近亲繁殖

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2 3

、导致组织内部不和

、会使员工被放在一个不能胜任的位置

2、组织与被录用人员相互了解3、内部招聘速度快、成本低

发布招聘信息应注意：

1、招聘信息的制作：①组织信息介绍

②对应聘者的要求

②信息发布时要注重人力资源的层次性

2、信息发布渠道的选择：两个原则①信息发布面广3、信息发布要及时

选择信息发布渠道需要考虑的因素：

1、招聘的成本 2、招聘的时效性 3、招聘岗位的性质与特点

4、劳动力市场的供给状况和流动程度

员工选拨是招聘活动中重要的一环，是组织获得所需人力资源的保障

招聘录用阶段应注意的问题：

1、不要录用比职位要求高很多的人

2、重工作能力，充分考虑应聘者的个性特征对工作的影响3、由具体用人部门进行人员录用决策

招聘评估的方式：

1、对招聘成本的评估：①招聘成本评估：招聘成本分为总成本和单位成本2、对聘用人员数量和质量的评估：①录用比（录用人数÷应聘人数）

数）③招聘完成比（录用人数÷计划录用人数）3、招聘质量评估4、招聘总结（第三节）员工选拨

②招聘预算与决算

②招募比（应聘人数÷计划招聘人

员工选拨的功能和意义：

1、选拨到适合需要的员工

2、了解员工的工作能力和态度，以确定其岗位分配

3、通过选拨测试过程，可以了解与之相关的信息，对组织未来用人有一定的作用

员工选拨的程序和方法：

1、简历筛选：在简历筛选中应注意以下问题：①对不适合要求的人淘汰2、员工测试：组织在进行员工测试时需注意以下问题：

①员工测试还要与其他方法综合运用

②由于每种测试的关注点不一样，员工测试选择的失败并不完全说明被试者个人存在不足③在测试方法的选择和内容的确定上，要对信度和效度有充分的保证

3、背景调查

4、体检：体检的意义：①身体条件是否符合岗位要求5、员工试用

员工选拨方法的检验指标：信度（测试结果的稳定性）和效度（测试内容准确程度）人才测评可以分为知识测验和心理测试

知识测验方法：1、综合测试 2、专业知识测试 3、与岗位职责相关的知识考试知识测验的缺点：1、试题设计可能僵化

2、测试结果的效度不高

②确定健康状况

③预测组需承担的健康风险②简历时间审查

③工作经历

情景模拟：是在测试过程中，假定一个情景，使求职者在其应聘的岗位上，通过其逼真的工作环境，解决该工作岗位在实际工作中可能出现的问题，从而评价其心理素质的一种方法情景模拟的方法：1、公文处理 2、无领导小组讨论 3、角色扮演按面试结构划分：结构化面试、非结构化面试面试设计的内容包括：

1、开发面试方案 2、设计面试问题 3、建立面试环境

面试设计基本步骤和程序：

1、职位分析 2、分析职位信息 3、设计问题 4、开发评价标准或问题答案

5、组织面试团队

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