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战略规划
定期与市场对比 不断调整 薪酬政策 写入员工手册
延伸理论-布鲁克的五张幻灯片
? 今天的竞技场是什么样的 ? 最近的竞争形势如何 ? 你的近况如何 ? 有哪些潜伏的变量 ? 你有什么胜着 企业发展战略与HR管理战略
? 企业要适应内外部环境和内部资源条件的变化，必须调整自己的发展战略、管理模式、组织架构与企业
文化是企业应对挑战和变化的必然选择 规划层面 企业规划 HR规划与企业规划的关系 战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略 HR规划 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量结构 组织和工作设计 可娃娃屋 和所需的资源 净需求量 经营计划（中长期） 计划方案所需的组织策略 开发新项目 年度计划（年度） 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训发展 工资福利 劳动关系 企业战略制定，管理的工具 战略工具 PEST VIRO 释义 PEST 为一种企业所处宏观环境分析模型，即 Political（政治）， Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）. 这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握 可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。所谓VRIO模型，就是价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。 BSC 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略制导的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。 SWOT 又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于2世纪8年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。 人力资源必须确保组织实现的目标 ? 到位并保持一定数量的具备特定技能 知识和能力的人员满足企业发展的需要-保障供给 ? 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应措施保持人才供求平衡-供求平衡 ? 不断提升员工能力，力求企业与员工共同发展-企业与员工共发展
企业战略与人力资源战略的匹配-根据发展阶段 生命周期 上升 平稳 低潮 企业战略 成本领先 企业战略 发展 稳定 紧缩 HR战略 吸引 HR战略 员工队伍规模扩大 员工队伍素质提高和结构优化 停止招聘和裁员的保守战略 具体表现 - - - - - 差异化 投资 - - - - 集中化 参与 - - - - 组织结构类型 - - - - - 直线制 直线职能制 事业部制 矩阵制 网络型 特点 具体表现 结构简单，指挥清晰统一 信息沟通迅速解决问题及时 管理效率高 直线职能制 在厂长领导下设职能部门，实行厂长统一指挥与参谋指导相结合的组织形式。职能部门无直接指挥权，其职能是向上提价，对业务实施指导监督 事业部制 企业对具独立产品市场独立责任和利益的部门实行独立 核算分权管理的组织结构类型，遵循集中决策分散经营原则。 矩阵制 是由职能部门为完成某一临时 任务而组建项目小组系列组成，最大特点是双道命令系统 将纵向联系与横向联系相结合，利于协作沟通 适应管理任务多变特征，使临时性跨部门的工作易于执行 能在不增 加人员的情况下将不同部门的专业人员集中一起组建方便。 组织关系复杂 项目负责人责任大于权利，对组织人员无足够的考核激励和奖惩手段，缺乏稳定性 项目人员往往由于行政隶属于原职能部门而缺乏一定的责任心 权力下放，集中精力，自主处理事务 加强责任感，集中力量，实现专业化 责权利明确 集权与分权结合 高管理效率 缺点 缺乏专业分工，经营依赖少数人要扩大时，管理工作超过个人能力，不利于集中精力研究企业管理重大问题 职能部门多，缺乏信息交流，意见会复杂困难，缺乏全局观念 ，高层协调工作量大 组织机构易重叠，事业部间协作难度大，忽视企业整 体利益。 统一指挥与专业化分工结合，有助于提不统一，各部门间横向 联系和协作主要利用外部市场，，要人就招，招就上岗 严密的科学管理模式，员工劳动强度大 关键岗位通过高薪吸引 严格控制人员数量 招聘录用多培训少 重视人才储备和人力资本投资确保员工忠诚度 倾向建立长期劳动关系 重视发挥管理及技术人员作用 较高的劳动保障 充分授权 员工参与管理 建立员工归属感 建立高品质同，高忠诚 度的员工队伍 企业战略与人力资源战略的关系-根据经营战略 类型 直线制 简单，以工作和任务为中心 责权明确，横向联系少，内部协调容易 求管理者是全才，尤其在企业规模使一些临时 性的跨部门的工作任务的执行不再变得困难 网络型 中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行抽选，分销，营销或其他关键业务的经营活动的结构 大部分职能从组织外购买，给管理当避提供 了高度灵活性，并使组织集中精力做他们最擅长的事 选择组织结构的原则 ? 组织结构服从于战略
? 人力资源要适应企业发展，并对组织结构做出相应调整。 企业战略与组织结构的关系 企业特征 简单的小型企业 较大市场单一服务 多样化市场扩展产品 多种经营提供不同产品与服务 组织设计的内容
? 职能
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职能分析 职能分解 职能整理
企业战略 数量扩张 地区扩张 纵向整合 多种经营
人力资源战略 员工队伍规模扩大 员工队伍扩大和素质提高 员工素质提高和结构优化 结构优化 促进经济效益飞跃 降低成本提高效益 实现全世界范围内供应链与销售的整合 简化机构 和管理层次，实现企业充分授权式的管理 可控性太差，需要科技与外部环境的支持 组织结构类型 简单结构/职能结构 职能结构/事业部制 事业部结构/矩阵结构 事业部结构/战略经营网络型结构
? 层次 ? 幅度
组织设计原则
? 目标
? 稳定性与适应性 ? 精干高效 ? 人事相配 ? 集权与分权 ? 权责一致 ? 均衡
? 作业制度化，标准化和程序化 ? 扁平化
? 以组织文化建设为导向
组织变革
? 变革原因
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组织诊断 经营环境变化 组织内部环境变化 企业发展战略变化
? 变革流程
确认问题 提出存在问题和改革目标 组织变革 计划与执行 组织诊断 采集数据 展开分析 提出改革方案 提出几种以选择 组织评价 确认实施计划 明确方法，步骤具体措施 评价效果 信息反馈修正 工作分析
? 工作分析，指收集所有与职位相关的信息，以科学和系统的方法确定某职务的性质，职责，任务和要求，
决定 一项工作所应包含的工作项目及从事此项工作的必备知识，技术和能力，并提供与职务本身要求相关的其它信息。
? 工作分析的结果性文件，工作说明书，包括岗位描述与职务规范
工作分析的作用
? 招聘基准 ? 薪酬原则 ? 规划依据 ? 绩效培训
工作分析的内容
? 何时何地何人何事何因为何人如何做
工作分析的实施步骤
? 明确分析目的
? 成立分析小组明确工作计划与分工 ? 回顾相关背景信息 ? 选择代表性工作岗位 ? 先把方法收集信息 ? 整理信息撰写说明书初稿 ? 反馈修正信息 ? 说明书定稿 ? 结果运用
评估
工作分析常用方法
? 访谈法 ? 工作日志收集法 ? 观察分析法
? 关键事件法 ? 问卷调查法
工作分析的结果 任务 工作分析
工作说明书的基本内容
? 工作标识 ? 工作综识
? 工作活动与工作程序 ? 汇报关系 ? 工作权限 ? 考核标准 ? 工作规范
工作说明书的编写要求
? 清晰 文字精炼简洁 用词得当表达清楚 少用术语
? 具体 工作内容明确 能很好传递对职位的期望 便于对职位的理解 ? 准确 内容实际真实无假 据工作内容变化及时更新
工作再设计
? 指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容 ，工作流程，工作职责，工作关系 ，
合作方式等进行变革和再设计 ?
? 职位层面再设计 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作专业化 ? 组织层面再设计-企业重组 ? 经营层面再设计=流程再造 ? 实施层面再设计-缓解压力
工作再设计的四种方法
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组织再设计---企业重组
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业务重组 兼并剥离分立等以构建新的业务组合 财务重组 涉及资产债务重组，举例收购杠杆收购 组织重组 公司结构制度变动提高效率 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作专业化、
知识 技能 能力 工作描述 工作说明书 工作规范 责任 职责
高级人力资源管理师（一级）知识点整理 - 图文
