节支降耗、提质增效动员会报告-加强执行力建
设，提升项目精细化管理水平
一、当前项目管理中存在的主要问题及原因分析 （一）合同意识淡薄，合同执行能力有待提高
1. 对合同的重视程度不够。受中国传统文化的影响，国内项目的一些管理人员存在着“轻合同、重关系”的想法，往往不去认真关注合同本身细节，而是更寄希望于“公关”的成果，认为只要关系处的好，或高层领导出面，即便背离合同的事都有可能解决，以至于有些单位堂而皇之地将“赔了”作为要钱的理由，导致争议层出不穷。相较而言，国际项目合同在履行中的争议一般较少，就是因为双方都能严格执行合同条款，承担好合同内的责任和义务。
2. 业务人员对合同缺乏深刻的理解。由于对合同变更、索赔条款不熟悉或业务不熟练，导致有的项目把握不准申请索赔的关键点；有的索赔缺乏合同依据和支持文件；有的为了抬高变更索赔费用，上报资料明显有悖计价常识；有的偏重技术方案，但又无法计算工程量；有的没有按照合同约定的期限提出索赔通知和报告，而是在项目收尾阶段一次性提出等。这些问题导致提交的
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变更索赔资料有效性差，难以得到业主确认。
3. 不善于通过合同解决争议。一是对业主方一些苛刻的要求和不规范行为，如单方面增加付款条件、提高施工或管理标准、变更进度计划、增加资料提交的内容、随意曲解合同条款、不按时或全部履行合同义务等，不善于依据合同据理力争、维护自身权益。二是EPC项目与内部分包单位发生争议时，往往是将上级协调作为第一手段，不善于通过合同约定解决争议。三是对外分包合同往往忽略公平公正，设置一些看似一劳永逸、实际无法执行的霸王条款，为后期纠纷处理埋下了隐患。
（二）工程项目结算收款滞后 产生问题的原因有：
1. 合同先天不足。除业主方合同条款苛刻、结算流程繁琐、资金不到位和变更索赔确认不及时等外部原因外，我方为了中标不得不同意一些苛刻的条件，明知合同风险却不敢过多考虑风险费用，为后续结算埋下隐患。
2. EPC各利益方缺乏有效地配合。由于各自的利益不同，设计、采办、施工各方往往缺乏“一致对外”的大局观念，不能有效的相互支持，加上EPC项目部与各公司项目分部在变更索赔管理过程中职责不清、配合不力，索赔资料不能及时、准确、有效
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归集，制约了后期变更索赔结算。
3. 结算资料提交不及时。由于资料问题而影响结算已经成为一种普遍现象。如多数EPC项目都不能及时汇集征地资料，达不到向业主申请进度款的条件，导致大量垫付资金；乙供物资竣工资料提交不及时，造成项目结算滞后。
4. 缺乏有效的结算收款激励机制。还未建立足以调动结算人员积极性的激励政策，结算人员的管理价值还没有得到充分挖掘。
（三）分包与分包商管理问题依然突出
1. 分包选商不规范。存在资质审查不严、前期招标签约与后期现场管理脱节、合同操作不合规等突出问题。
2. 分包商现场监管不到位。开工前对分包商现场报验审核不严格，作业现场投入的设备资源和关键岗位人员与投标承诺不符；开工后，没有落实对现场进度、质量、安全的监管责任；对变更、索赔、进度结算等事件，现场不能及时做出回应，且缺乏有效约束手段等。
3. 拖欠分包款的现象依然严重。一方面由于与业主方结算款不能及时到位；另一方面由于有的单位资金紧张，拖欠分包款成为控制资金流出的一种策略。
（四）项目考核机制尚需完善
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1. 项目全周期考核未得到真正落实。有的单位在项目开工前缺乏项目全周期绩效考核合同，未将利润、收入等指标结合项目进展合理分配到各年度，造成考核兑现不均衡。
2. 部分专业管理未纳入考核指标。在对项目部的考核指标设置中，没有引入项目预算管理、合同管理等专业考核指标，没有发挥出相应的激励约束作用。
3. 考核和兑现不严肃。考核过程中还存在打分不严格、打人情分等现象，有的项目不能按既定考核结果兑现，考核奖励和惩罚没有落到实处，考核流于形式，没有体现考核的激励作用。
二、推进项目管理精细化的改进措施 （一）进一步重视合同管理
1. 要树立“合同为先”的项目管理理念。招标阶段，要重点研究本合同与其他同类工程合同的不同点，有针对性地制定规避风险预案和合同管理策略；项目中标后，项目部要分别从技术、商务、管理等不同层面开展合同交底，对于诸如质量技术标准、付款条件、变更/索赔报告程序等一些关键条款，各专业人员必须熟记，必要时印成小册子随身携带；项目执行过程中，与各关联方的所有活动都要以合同为依据，任何例外行为都要依据合同来决定“是否可以做”或“如何变通做”，保证自己的行为始终在合
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同的框架内。
2. 要善于利用合同维护自身权益。合同是处理争议最权威的裁判，要想在合同争议中处于有利地位，首要条件是自己的行为在合同上站得住脚，这是保护自身权益最有效的途径。只有双方都有过失或合同未作明确约定的事件才能作为争议事件，为此我们必须努力减少失误，并善于制造和保留各种证据，以确保在谈判中处于有利地位。偏离合同且完全是由于自身原因造成损失的事件，不能构成争议事件，只能从道义的角度请求业主补偿，这很大程度取决于业主的理解，因此，与业主的协调谈判必须做到有礼、有节、有度。
3. 善于通过合同协调解决内部争议。EPC项目部与各内部分包单位是平等的合同关系，必须通过完善合同，构建起模拟外部市场争议的处理机制。
4. 加强知识管理，推动经验传承。合同管理是项目经理的必修课，实践是最好的老师。要充分利用项目群管理的优势，不断总结、收集项目合同执行过程中的成功经验、失败教训和典型案例，并将其汇编成册，作为项目管理人员学习和培训的教材，使这些用金钱换来的经验教训得到共享。
（二）切实加强项目结算工作
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