经营管理诊断 企业管理咨询 壹、基本资料调查 检 核 表 企业管理咨询 一、公司概况
公司名称 公司地址 电 话 厂区面积 负责人（职称) 产品项目 员工人数 M2 成立时间 资 本 额 传 真 厂房面积 连络人(职称） 市场占有率 年销货额 % 万元/年 M2 二、人员状况
（一）教育水平:大专学历以上 人， % 中 专: 人, ％ 高 中： 人， %
初 中： 人, ％
(二)服务年资:1年以下: 人, ％
1-３年： 人, % 3—5年： 人, % 10—１5年: 人, % 1５年以上： 人, ％
（三）年龄分布:20岁以下: 人, %
25—30岁： 人, ％ 30－３5岁： 人, % ３５—40岁: 人, ％ 40-50岁: 人， ％ 5０岁以上： 人, ％
（四）直接与间接人员状况:
直接人员: 人, ％ 间接人员： 人, ％
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(五)间接人员职能分布：
开发设计: 人, % 生产技术（含工装）: 人, % 生产调度： 人， % 品质管理： 人, % 设备保养: 人, % 三、产能状况
（一）内外销比例： 内销 %,外销 ％ (二）主要外销地区及其百分比： % (三）平均订单负荷占产能百分比： ％
四、行政组织机构表 五、产品工艺流程 六、主要生产设备 七、主要检试验设备
八、企业经营理念／创业精神/宗旨
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贰、管理机能诊断
一、经营效能(受访对象:TOP阶层) NO 诊断内容 YＥＳ 企业有无嫠订广泛得、正式得、明文规定, 1 长程(3年以上）及短程(年度）经营计划，且列为受控文件。 经营计划就是否明订搜集信息项目(如:企业 指标、同业竞争对手分析、客户目前与未来得期望、客户满意度、历年得经营实绩),频２ 度及权责人员,并有效收集,据以作为经营计划分析与整订之参考(SＷOＴ机会／威胁／优势/劣势) NO 说明 经营计划就是否以TOＰ→DOW由上而下 3 之方式展开至部、课／科/组，以使组织目标分工明确 经营计划就是否彻底宣导为组织内、全公 4 司、全部门及全员周知 经营计划有无定期统计实绩及进行差异比 5 较、分析,并采行相应改进措施甚至包含修订该计划 TOP阶层每年就是否定期举行TOＰ Auai 6 ｔ高阶层监查诊断，以发掘整体经营管理病态,做为未来经营计划嫠订之参考 企业管理咨询
NO 诊断内容 企业内各项作业规章、制度、办法、标准… 等，就是否均建立成文化之文件，并经权ＹES ＮO 说明 7 责主管审批其适切性,以为相关主管督导部属之工具. 各项成文化之规定就是否不断地增/修订, 以做为全员工作经验之储蓄 各相关部门就是否均分发到最新有效版本 ８ 9 之文件,以为作业之准则,并缩短新进人员之养成培训期间 无效得文件就是否收回销毁,若有保存之价 1０ 值时，就是否予以识别(加盖作废章）以防止误用 各相关人员使用之表单／记录,就是否均予 11 以受控（无人MEＭＯ）,并订定保存期限,以充分体现管理体系有效运行之证据 各管理机能部门之绩效就是否建立定量化 12 之评价指标项目,并定期确实统计掌握 各管理机能部门之绩效有无定期进行差异 １3 比较分析,并采行因应措施,以积极稳定与维持企业管理水平 有无籍助外力（如：咨询公司）或自行拟 订年度持续改善推行计划（包含：专案改14 善及自主管理活动）以积极改善及提升企业管理水平 1５ 经营绩效评估(参加附件) 企业管理咨询
二、组织效能（受访对象:TOP经营层或人事主管）
NO 诊断内容 YES NO 说明 有无建立“部门别＂及“职能别\之组织机 １ 构表，并将组织内之全员归属定位清楚(包含：上兼下代）以建立纵向指挥系统 组织机构表内之各单位就是否明确划分其 2 任务职责,并建立成文化之规定，以达“分工合作\之组织效能 各级主管受限于“管理跨距\（SPAN ＯF ３ CONTＯRＬ）之现象,有无明定其委让受权之范围以达“分层负责”之组织职能 有无建立“职位分类制度”及其资格条件规 定,以提供员工更多及公开、公平、公正得升４ 迁管理,降低人事流动，并避免人力资源老化衰退及造成高龄化人事费用负担 有无配合既定之产销目标,执行“单位别” 5 及“职位别”之定员/定编，以精简人事，避免组织肥胖症之发生 各级主管及间接部门内幕僚(办事文员)就 是否均已建立成文化之“职务/工作说明书”以使个人工作内容明确化,单位工作负荷平6 准化,新进人员养成期间缩短及降低不同人员工作成果之差异化程度,并做为主管督导部属之上工具 企业管理咨询
三、人事及总务管理(受访对象:人事主管或经办) ＮO 诊断内容 符合 部分符合 完全不符合 说明
企业管理咨询检查表
