第十四条 考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
第十五条 考核记录
考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
第十六条 指标评分
考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2。
表2 评分等级定义表
等级 A B C D 定义 远超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标
实际表现显着超出预期计划/目标或岗位职责/分工要实际表现达到预期计划/目标或岗位职实际表现基本达到预期计划/目标实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工责/分工要求，或岗位职责求，取得特别取得比较出色/分工要求，要求，有重大出色的成绩 的成绩 有明显不足或失误 失误 第十七条 绩效考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，具体比例见表3。
图1绩效考核结果分布图
优 良 中 基本合格
不合格
10% 15% 60% 10% 5%
表3 个人业绩考核结果与评定等级对应表
综合评定等级 优 良 中 基本合格 不合格 比例 10% 15% 60% 10% 5%
第四章 月度业绩考核
第十八条 月度考核对象为各级部门部长（正副职）、部门一般职员、操作工人。
调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。
第十九条 月度考核维度与权重
针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。
（一） 部门部长
表4 部门部长考核维度、权重表
考核维度 月度考核权重 考核人 关键业绩指标 任务绩70% 效 月度工作计划(重要任务) 直接上级 部门人员管理情况 管理绩30% 效 部门管理费用预算和成本控制 （二） 部门一般职员
表5 一般职员考核维度、权重表
考核维度 月度考核权重 考核人 关键业绩指标完成情况 任务绩80% 效 月度工作计划(重要任务) 级 直接上态度 20% （三） 操作工人
操作工人的考核仍按照现有的考核办法执行。
第二十条 月度考核流程
月度考核流程包括以下几个步骤：
（一） 启动考核：人力资源管理部在月初启动考核工作。上月的考核评
定和下月工作计划确定一起启动。
（二） 确定任务绩效目标
1. 在月初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本月主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核——直接上级评分表》中任务绩效部分。
对于易量化考核的岗位从岗位可选考核指标（参见《任务绩效指标》）中选择3~5个指标，对于不易量化考核的职能岗位采用考核指标与重要工作计划（任务）相结合，确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。
2. 计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核——直接上级评分表》。
（三） 收集资料，考核任务绩效
月考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核——直接上级评分表》中评分部分。
（四） 考核管理绩效或态度
直接上级对被考核人的管理绩效或态度提出评价意见，填写《绩效考核—直接上级评分表》。
（五） 统计汇总考核结果
事业部内部人事管理员收集被考核人的评分资料，人力资源部收集公司总部被考核人的评分资料以及事业部内部各部门部长的考核评分资料，填写《考核统计表》，汇总考核结果。
（六） 审批考核结果
考核设计方案
