国内外标杆企业培养人才的主要策略和办法
陈洪浪
笔者每次在和企业最高负责人进行沟通的时候，发现他们有一个共同的苦恼――缺乏优秀的中高级人才。外面招不来，企业自己又培养不出来，或者培养速度太慢。
出现这个问题是很正常的，因为绝大多数企业家并没有在现代组织中担任中高层管理者的经验，他们对如何培养现代化的职业化的人才毫无经验。
相反，国内外管理优秀的企业这方面的问题解决得比较好，他们在人才培养方面做得非常杰出。通过特定的策略和方法，每年都能“批量”培养出大批人才。在全面考察宝洁、百事、西门子、IBM、华为等国内外优秀企业人才培养经验的基础上，我们总结出了一些人才培养的具体做法，供管理者们参考。
树立正确的人才理念和培养理念
管理讲究“明道、优术”，道不明，则术不优。人才培养工作要做好，首先要有正确的人才理念和策略。
百事的人才培养工作做得非常优秀，被《财富》杂志评为美国两家最优秀的公司学院之一，他的人才理念很先进，“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团队，能够确保百事公司的未来发展。”“领导人培养领导人”。
万科的理念也是很先进的，例如：“学习是一种生活方式”。“给员工一个有挑战性的工作是最好的培训方式”。
正是有了对人才的充分重视，有了对人才培养重要性的充分认识，企业的人才培养和培训工作才有了基础。
确定明确的人才培养标准和目标
人才培养或培训工作要做好，前提条件是要有明确的标准，只有这样才能事半功倍。培养才有明确的目标。
百事领导人培养工作做得非常优秀，连韦尔奇都承认他培养GE领导力的做法就是直接借鉴于百事的做法。百事领导人的标准是非常明确的，主要有：“干练的业务能力；能够确定业务方向；善于带动下属和员工；为人正派，言行一致；必须注重有利于公司长远利益的结果”。
华为的人才培养标准问题是通过任职资格标准来解决的。华为为了解决人才的职业化问题，花了几年的时间建设了一个完整的任职资格体系。包括十二个职位族类的详细的行为标准和知识、技能标准。华为把管理者分成三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。
例如：管理初级的第一个行为模块是制定工作计划，具体标准是： 制定工作计划：依据上级目标及本部门工作现状制定本团队工作计划，体现对上级目标的分解与对本团队工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。
关键行为：（1）根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定团队工作计划，明确各项工作任务要求和改进方向；（2）根据工作的优先顺序有效利用资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本；（3）与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；（4）根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
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人才培养是管理者的职责
人才培养工作是企业所有成员的共同责任，当然，首先是最高领导的责任。德鲁克指出管理者的三大职责：出业绩、培养人以及宣传企业文化。
优秀企业通常把人才培养看成“一把手工程”，第一负责人亲自带头培养他人，参加培训，言传身教。通用电气的韦尔奇、百事可乐的董事长都是经常亲自担任高层管理者培训的教员，甚至亲自拟定教学大纲。
在一个管理完善的企业中，培养工作的参与角色很多，通常包括：企业最高领导、人力资源副总裁、其他副总裁、各级管理者、人力资源部门、内部讲师、员工。他们各自的培养角色是非常清楚的。某优秀企业就将各部门经理的培养责任定位为：批准部门的年度培训计划；培养重要的管理和技术人才；为本单位的人才培养和培训工作提供各种必须的资源支持；担任内部讲师。
为了将培养工作落到实处，很多优秀企业将人才培养作为上司的重要职责和重要考核指标。宝洁每年的经理人员考核中都包括人才培养一项指标，如果这项评价不合格，那整个年度考核必将是不合格的。华为和IBM则干脆规定，没有培养出接班人的经理人员不能晋升。
只培养那些具备特定潜质的可以培养的人
国内很多企业培养人才的效率和效果很不好，他们很感纳闷，企业投入的资源不少，但是就是大家不满意。分析后，我们发现，一个重要的原因是企业选拔的培养对象不对，或者根本没有选拔。许多高级人才特别是高级管理人才是需要具备一些重要的潜在素质的，不是所有的员工都适合当成管理者或者高级专家来培养。优秀企业一般在培养管理人才之前，都要作一些评估筛选工作。
某国内优秀企业将管理人才培养对象定义为符合如下条件所员工：（1）大专以上学历，身体健康，在公司工作半年以上；（2）符合公司的价值观，认同公司文化；（3）业务熟练，能指导别的员工；（4）较强的事业心和上进心，工作踏实；（5）有一定的影响力；（6）工作上不断追求达到甚至超越优秀标准；（7）做事积极、主动；（8）有较好的逻辑思维能力；（9）能较好地处理人际关系。
采用科学有效的具体办法来培养人
加强企业文化建设，形成乐于培养人的文化氛围 凡是管理优秀的企业，在人才培养方面都形成了一定的文化氛围，管理者和骨干员工把培养人才看出自己的当然职责。是一项自觉的行为，而不是强制规定的。我们来看宝洁员工的一段自述。
“实际上，智慧是一代一代传下来的，也就是靠这样的平时的工作交流，他们把他们智慧传给我们。我没有想到，我一个一级经理，去和一个六级或七级经理去谈，他们会花上1个小时时间来教我该怎样做，甚至具体到一、二、三。我们的谈话经常超出了约定的时间。
另外让我惊讶的是，他们并不是HR部门的人，他们也不是我的老板，我也不向他们汇报，他们本来没有这个义务。比如一个财务经理他会花时间来教我这个数据该如何写，或销售部的副总会告诉我说，你的这个计划会怎样吸引人。我那时感觉到，如果以后有人问我问题，我也会以同样的态度去对待他们。他们真是起到了积极的典范作用。”
大胆使用人才，给予挑战性的工作
松下幸之助讲过，责任能够培养企业绝大部分的人才。的确如此，我们在扫描标杆企业的时候发现，几乎所有的企业都有一个培养人才的共同做法就是压担子，给员工一个有挑战
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性的工作。华为用人非常大胆，有一个科大少年班的应届毕业研究生，上班一周就被提升为高级工程师。李一男更是在25岁的时候就被提升为公司的副总裁，27岁，工作4年就被提拔为常务副总裁。宝洁也是如此，有的时候，优秀的应届毕业生刚工作就要他们担任某个团队的负责人。
跨部门、地区轮岗，双向交流；
轮岗是标杆企业培养高层管理者和复合型人才的一种常见做法。西门子规定，没有进行过跨地区轮岗的人是不能担任高层管理岗位的。华为规定，没有周边工作经验的人是不能担任部门正职的。在华为，做研发的人调去做市场那是经常的事情，做市场的人也会有机会去研发部门工作。在咨询过程中我们发现一个有趣的现象，往往一些最优秀的人力资源总监、财务总监、IT总监来自于一线业务部门，原因就是这些轮岗者往往能站在业务的角度，站在公司的角度来思考人力资源管理问题、财务管理问题、信息管理问题。这些证明了轮岗的价值。
分派导师，加强在职辅导，制定实施个人发展计划
导师制是一种效果好、成本低的人才培养方式，几乎所有优秀企业都会采取这种做法。宝洁把导师叫做直接经理。直接经理通过制度化的“one to one”谈话以及日常交流和员工沟通，帮助员工快速成长。华为则为骨干员工都要指派导师的工作。
采用跨部门的项目锻炼人才
从培养人的效率和效果角度来讲，采用项目的方式是最高的，当然也是最贵的。宝洁公司经常采用内部项目组的方式来推动变革，培养人才。例如，宝洁可能启动一个实施弹性工作制的项目，这个项目小组的成员来自薪酬福利、员工关系、劳动法规和其他部门的HR经理，甚至还有负责办公大楼物业的人员。项目经理在这个项目中就要学会如何同不同部门的人打交道。这样，项目结束后，项目经理的沟通能力就能大大提高。华为和万科则是经常聘请咨询公司发动大型项目来推动变革、培养人才。华为花重金（超过一亿人民币）先后聘请了HAY、IBM、美世等公司进行管理提升，培养人才。任正非曾讲过，华为聘请顾问公司的主要目的是培养人才，而不仅仅是提升管理水平。这是华为背景的管理咨询公司特别多的主要原因。万科也先后聘请普华永道、上海人才等公司进行管理变革和人才培养工作。
“走出去，请进来”
“走出去”就是企业派人出去参观学习，请进来就是企业聘请外部讲师，标杆企业的管理人员来公司授课，提高员工的素质。万科经常派人去新加坡学习房地产业务知识，学习人员太多，以至于万科在新加坡租赁了一间民房给出国学习的人居住。
设立助理职位或副职
IBM公司为了培养优秀的管理人才，专门设立了一些总经理助理的岗位，这些助理并不代表一个比总经理或者副总经理低的岗位，而是一个纯粹锻炼的岗位。给他们一些重要任务，通过这些任务来培养他们。华为也设立了总裁助理的岗位，每个总裁助理在任正非身边工作半年，目的就是培养管理人员。
采用委员会方式，让潜质优秀者多参与公司决策 标杆企业一般设立很多管理委员会进行重大决策。为了培养高层管理人员，他们通常让一些中层干部参加一些重要的决策委员会，通过会议锻炼他们的决策能力，转变他们的视角，
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国内外标杆企业培养人才的主要策略和办法
