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从简历中初步判断应聘者
招聘面试是人才引进的第一关，面试的好坏直接影响以后工作的开展，而且对于HR发现人才相当重要，怎样才能从应聘者的简历中发现问题，抓住关键，这就充分体现了HR的基本功了，根据自己的招聘经验，谈几点体会供大家参考，以便相互学习。
1、应聘者来公司时，尽量让其写一份应聘登记表，通过登记表可以发现很多应聘者的特质，比如字迹潦草，乱涂乱画，涂改超过3处，说明此人粗心，可能存在说谎，不够诚实。 2、看年龄、职级、待遇是否匹配，中层管理人员年龄一般在25岁以上，高层管理一般在30岁以上，超过40岁还是中层管理，此人的发展潜力值得考虑，而且要注意提升的速度，一般从普通员工到中层管理，大约需要2-3年的时间，从中层管理到高层，大约需要3-5年时间，时间太短，要么公司在提升方面不够规范，要么本人有超凡的个人能力，应该进行追问；待遇水平可以参考所在地工资状况，非在合理范围内，需要仔细确认并做背景调查。 3、登记表填写是否完整，如出现空白2处以上，且空白的地方是不需要保密的，说明此人求职态度比较随意，进公司后不太服管理，而且在公司呆不长。
4、工作经历是每个公司都比较关注，特别是工作经历的连续性，如出现工作经历断层，不是个人创业、身体原因，就是找不到工作，如为后者，说明此人工作能力有问题，需详细了解原因，如职务比较重要，一定要做背景调查。
5、工作稳定性，在一家企业工作2年为合格，3-5年为稳定，1年内出现1次以上跳槽，可视为稳定差或工作能力不能胜任，需要慎重考虑。
6、企业背景，从知名企业到不知名企业，职务和收入层次一样，可能是能力水平有问题，从不知名企业到知名企业，层位上有提升，可能存在水分，需认真考查，如果长期在非规范企业工作，此人的层面、素质、水平不会太高。
7、如果几次工作异动都是跨行业的，则此人职业规划、自身定位比较模糊，没有长远打算，走一步算一步。
8、离职原因也是必须重点考查的，可以判断此人的价值取向，发展欲望，结合公司自身情况，能判断此人能否留住。
吉莉安为什么选错了人
吉莉安是一家全国性连锁零售商店的区域经理，她正负责招聘一名分店经理。在和彼得进行了面谈之后，吉莉安发现自己真是走运。除了符合公司的岗位要求之外，彼得还具有丰富的预算经验。他从事调度工作已有多年，且很好地处理了假期的人员配置问题。在他最近的一份工作中，他使用的是同一家薪金处理公司的服务。他具有丰富的业务和财务知识，可以称得上是典范。她在彼得身上发现的少数问题也可以通过公司的新经理培训得以解决。彼得寻找新工作的惟一理由，是他已经厌倦了要花一个小时才能到达公司。
在彼得完成了新经理培训，并在分店呆了大约一个月后，吉莉安就开始接到顾客对彼得
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的电话、邮件和信件投诉。他们抱怨彼得为人粗鲁、爱讽刺他人，且居高自傲。在彼得接管这家分店后的一个月内，就有两名资深的职员辞职。按照他们在离职面谈时的说法，他们是为了寻找更高薪的工作才离职的。之后不久，其他职员也开始离职，使得这家分店的员工流动率达到其他分店的两倍。
于是，吉莉安派了位“神秘顾客”去探个究竟。这位神秘顾客对那家分店和店里的员工都相当了解。她回来后报告说，那家分店员工的士气已经降到了谷底，并且，她离开那家分店时也和那里的员工一样沮丧。
那么，问题出在哪儿呢？正如在许多公司经常发生的一样，吉莉安聘用了一位技术和业务知识兼备的员工。不幸的是，她并没有考查彼得是否具有在公司的这个岗位上取得成功的才能，包括冲突管理能力、高度的顾客服务意识，以及建立高效能团队的能力。如果吉莉安对彼得进行了这些方面的考查，他极有可能不会被录用。 采用行为面谈招聘
在绝大多数的岗位中，惟一能使员工脱颖而出的因素，在于他展现出了完美完成本职工作的素质。如果你识别并定义好了这些素质，然后基于它们进行招聘面谈，就能大大提高为某个岗位找到合适应聘者的机率。
那么，这种素质到底指的是什么呢？简而言之，它指的是组织期望某人在特定工作环境下表现出来的一种或一组行为。这种工作环境可以是某个公司、某个职能工作组(如高层管理者、中层管理者、专业人士)或某个具体岗位。如果制定得当，素质要求可以成为确保员工在岗位上取得成功的标准，以及支持某项企业战略规划、愿景、使命或目标的行为规范。 素质有别于组织为某个特定岗位设定的其他要求，如技术技能、职能知识、受教育程度和工作经历。比如说，某一岗位要求应聘者具有五年管理经验是一回事，而要求应聘者具有五年领导不同团队的工作经验又是另外一回事。在后一种场合，公司可能会要求应聘者不仅要具有五年的管理经验，也要具有重视员工队伍多样化的素质。
以职能为基础的行为面谈法(CBBI)是一种将应聘者的素质与下述前提(存在少数例外情况)相结合的面谈流程：历史绩效或行为是预测未来绩效或行为的最佳指标，出现这种绩效或行为的历史越短，就越有可能被复制。
在以职能为基础的行为面谈法中，面谈问题是根据真实的工作场景而提出的，这些场景都与针对目标岗位的素质有关。对应聘者做出的评估是基于已知的行为或绩效进行的，而不是基于可能或潜在的绩效或行为。如此一来，这种面谈方法比其他方法更能准确预测应聘者在目标岗位上可能出现的行为和绩效。
在以职能为基础的行为面谈法中，招聘经理不是直接询问应聘者是否具有某种特定的素质，因为应聘者极有可能会响亮地回答“是的”。相反，招聘经理会要求应聘者举例说明他是如何在工作中展示这种素质的。关键在于让应聘者通过讲述亲身经历，来证明自己具有特定的素质。
不同的企业采用不同的方法，来判断应聘者是否具备组织所要的素质。此外，由于不同企业对每项素质的定义有所不同，所以在大多数情况下，以下针对每种素质所罗列的问题都
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考虑到了与这种素质相关的多种因素。 与个性有关的问题 行动导向：
?你有没有从努力完成某一工作中获得乐趣的经历？ ?你有没有不得不从事自己非常不喜欢的项目或任务的经历？ ?你有没有在毫无规划的情况下采取行动的经历？
?你有没有在已经很忙的情况下，还主动承担更多工作的经历？你是如何做好那些事情的？
?你有没有什么独特的成就感？ 易接近：
?有人向你求助过吗？你是如何给予对方帮助的？ ?你最近帮别人解决的难题是什么？
?你有没有尽自己的一切力量，来帮助他人的经历？ ?你有没有与其他人眼中的“难相处的人”友好相处的经历？
?你有没有这样的经历：其他人给你提供了一些有用的信息，最终帮你防止了某个问题的出现？
道德观/价值观/正直感：
?能不能举例说明，你是如何处理对自己的正直感或道德观提出挑战的棘手问题的？ ?能不能举个有关你虽不赞成但还是遵守了的公司政策的具体例子？ ?你的正直感有没有受到过挑战？
?你有没有因为做了正确的事而受到损失的时候？
?你有没有在某个商务场合下，觉得诚实不适用于那个场合？ 变通能力：
?你有没有不得不停止手中的项目/想法/工作安排，而去接受截然不同的项目/想法/工作安排的经历？你是如何处理的？结果如何？
?你是否曾经遇到过自己紧张的计划安排被中断和打乱的情况？
?你有没有改变自己的工作重点，而先去满足其他人或小组的期望的经历？
?你有没有因为出现了新情况或工作重点发生改变，而不得不改变自己的观点或计划的经历？
?你是否曾为了完成某个项目/某项任务或实现某个目标，而不得不去适应其他人的工作方式？ 主动性：
?你去年是否提出过有意义的项目建议？你怎么知道它是必要的？建议被采用了吗？结果如何？
?你有没有在缺乏足够信息或指引的情况下，不得不完成某个项目或任务的经历？ ?你有没有将潜在问题看做机遇的时候？
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?你有没有承担额外职责的经历？
?你有没有向管理层推销自己的建议但没被采纳的经历？你认为你的建议为什么没有被采纳？ 耐心：
?你有没有这种经历：在听某人说话时缺乏耐心，因为你觉得他都不知道自己在说什么？ ?你有没觉得某个流程对某项工作造成了障碍？
?你有没有觉得某个流程或程序对你的行为有指导作用，但你却对之缺乏耐心？ ?你有没有在获得足够信息前就采取行动的经历？ ?你有没有对某人或某些数据做出过错误的判断？ 自我完善/学习/发展：
?你有没有不得不在短时间内学习某种新的或极具挑战性的知识的经历？为什么？ ?你有没有不得不从事自己完全不熟悉的工作的经历？是不是觉得很紧张？ ?你觉得你在哪个方面知道得比其他人少，举个例子？你是如何缩小差距的？ ?你有没有通过某种途径来提升自己，从而令自己与众不同？
?能不能举个有关你发挥自己的某项优势，来帮助其他人或团队成功的例子？ 与管理才能有关的问题 商业才智/对组织的理解：
?你能不能举例说明，其他部门的人员是如何借助你所在的部门或小组开展工作的？ ?你有没有做出过什么决策，对其他区域或部门产生过积极的影响？ ?你有没有做出过什么决策，对其他区域或部门产生过负面的影响？ ?你有没有因办公室政治影响到自己的工作？你是如何处理的？ 冲突管理
?你有没有为某个冲突承担责任，并主动向相关人员进行解释的经历？
?你有没有面临过什么让你觉得很难处理的意见分歧？你是如何做的？结果如何？ ?你是否曾经有过未能处理好与同事之间的意见分歧的经历？ ?有没有同事或管理人员曾影响到你的表现？ 合作精神：
?要争取他人给予合作很困难，能不能举个有关你必须争取他人给予合作的例子？ ?你有没有这种经历：如果没有其他人或其他工作小组的合作，你很有可能不会成功？ ?你是否曾在不情愿的情况下与其他人合作？
?哪个小组/团队/部门是你遇到过的最麻烦的合作伙伴？阻碍你们顺利合作的是什么？ 创造性/创新能力
?你有没有提出过什么有创意的想法，对某项活动或某个项目做出过重大贡献？ ?你完成的最具创意的项目是什么？
?能否谈谈你对某难题的极具创意的解决方法？
?能否举个有关你打破思维定式，提出有创意的想法的例子？
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?其他人有没有向你提出过有创意的想法？你是如何处理的？ 以顾客为中心：
?你有没有这种经历：你已尽力为某位顾客解决问题，但对方仍不满意？ ?能不能举例说明你是如何充分借助周围同事的技能，为顾客解决问题的？ ?能不能谈谈你觉得自己哪一次在处理一个生气的顾客提出的问题时，做得不够好？ ?你有没有让顾客感到意外惊喜的时候？ ?你是否曾无法按时向顾客提供产品或服务？ 决策能力：
?能不能谈谈你过去1年或者半年内做出的一个最困难的(或最好的)决策？你是如何做出这样一个决策的？
?能不能举一个有关你迅速做出决策的例子，和一个你花了很长时间才做出决策的例子？ ?能不能谈一谈你在工作中曾做出过的最糟糕的决策是什么？ ?你有没有做出过至今还影响你的商务决策？ ?你有没有不得不维护自己做出的决策的经历？ 情商：
?你有没有因为注意到其他人的感受或疑虑，而积极解决某个问题的经历？ ?你有没有未处理好某个情绪化场面的经历？ ?能不能举个有关你没有控制好自己情绪的例子？ 目标设定/聚焦：
?能不能举个有关你所设定的重要目标的例子？你是如何实现这个目标的？ ?能不能举个有关你设定的目标没有实现的例子？
?有没有其他人为你设定过一个目标而你认为它不可能实现？
?能不能谈谈你所在公司的企业文化？这种文化给你实现某个目标带来何种挑战？ 计划/优先级设定：
?能不能对你现在认为最重要的事情进行优先级排序？你为什么认为这些事情的优先级最高？
?能不能举例说明，你是如何有效应对工作中“经常出现的紧急情况”和“意外”的？ ?能不能举例说明，你在手头上有多项任务需要处理时，是如何安排它们的优先级的？ ?你有没有过计划没有实现预期结果的经历？你采取了什么补救措施？ ?你有没有过未能按时完成任务的经历？你是如何处理这一情况的？ 结果导向：
?能不能谈谈你是如何实现某个重要目标的？
?你是否曾被要求完成某项艰难的任务，而成功的机率很小？你从这一经历中学到了什么？
?能不能举例说明你是如何通过密切关注细节，来确保某项任务成功的？
?你有没有不得不努力工作和做出个人牺牲，来帮助实现企业/部门/团队目标的经历？
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面试理论与技巧
