11.2 攻破绩效考核中的难题
在绩效管理中,绩效考核被不少管理者称为“世界性难题”。绩效考核之所以难,难在有不少“疑难杂症”,面对这些“疑难杂症”，很多管理者都束手无策,有的管理者是真想甩手不干,但现实告诉他们，硬着头皮也要上啊。
绩效考核是管理的重要方法和手段,已在许多企业中得到运用，我们可以从这些企业的实践经验、教训和心得中了解考核可能出现的难题和解决这些难题的对策。
11.2.1 为什么员工不喜欢考核
你们公司是否有这样的现象：制定考核指标时,部门负责人几乎不找员工交流,只是拿着原先的考核表,简单地改几个指标,让大家签个字就算完事了,而考核表的递交也一拖再拖,迟迟不交给人力资源部备案。考核开始了,部门负责人将火撒在人力资源部的头上,“你们的这个考核方法一点都不好,考评根本没法进行“、“下属都向我抱怨工资扣的不合理”。部分负责人撒完火以后,员工又开始抱怨了，“我辛辛苦苦工作,上级却给了这么低的分,这不是坑人吗”、“在公司没什么盼头,真想辞职不干了”。
人力资源部面对这些,真是有苦不能言。部门负责人不喜欢考核，员工排斥被考核,实际上人力资源部也不愿意组织考核。那么员工为什么会不喜欢考核呢?下面一起来分析。
绩效考核是一件能让人引起焦虑的事,因为考核意味着评价,这一焦
虑感会引起大家对绩效考核的抵触和回避。而当不得不考核时,一旦员工获得了“坏”的结果,就习惯于对这一结果找解释,研究表明，大多数人趋向于把自己的失败归结到外部因素上,即当自己取得成功时,会认为是自己努力的结果,当自己失败时,会认为这是外部影响的结果。 正是因为这个原因,当员工获得“坏”的考核结果时,他们会认为这是上级或其他因素影响的结果,而不会反省自己。那么,是不是将考核结果做得准确、科学,就会避免这种情况呢?的确,当员工对考核结果满意时,他们将不会有抱怨,但这只是理想状态,现实是大多数员工都会对考核结果产生不满。
这种不满是由两个原因造成的,一是不公平感,这种不公平感是根据比较产生的。在工作中,员工会根据自己的付出和回报与其他员来进行比较。从心理学的角度来看,人们总认为自己的成功来自于自身的努力,而别人的成功是因为运气,所以不公平感始终存在。
第二个原因是期望的落空。根据期望理论,每个员工都对自己的工作成果有预期,一般情况下,员工会高估自己。这样当预期有偏差时，就会产生不公平感。
那么有没有什么方法可以减少员工的这种不满意感呢?我们可以尝试以下方法。
提高公平感。确保考核方法和考核过程的公平、公开和公正。尽量采取客观的评价标准,减少人为因素,加强员工的过程沟通,让考核经得起检验。
减少考核对员工期望值的影响。弱化考核决定工资收入这一内容，
强调考核对促进绩效改进和个人能力发展的作用。弱化员工对短期物质激励的追求,引导员工从长远发展、能力等方面来考虑问题。简单来讲就是不要只告诉员工考核后能拿到多少钱,还要告诉员工考核对个人能力的提高以及企业发展的重要性。
考核频次要恰当。考核的频次不是越多越好,应当适当。有的员工要按月考核,但有的员工可以按季考核,而管理者按半年、年度来考核就可以了。
11.2.2 如何处理绩效考核的反效果 有这样一个案例。
某设备企业的生产部有二十几名员工,该部门的员工比较懒散，经常延期交付设备。为了改变这种现状,公司开始在生产部实施绩效考核,人力资源部为生产部设计了指标扣分标准和加分标准,只有达到一定考核分值的员工才能拿到项目奖金。
可是绩效考核一推行就出现了问题,生产部主管对员工的考核采取不扣分,只加分的方式。本来不是人人都拿得到的奖金,现在大家都能拿到,更让人头疼的是,设备延期交付的问题并未得到解决。
面对上述案例中绩效考核造成的反效果,你会怎么办呢?现在带着你的答案,再来看一个故事。
在一场撑杆跳高比赛中,一选手在没违反比赛规则的前提下,找到了比赛规则中的漏洞,并借机取巧。
该选手是这样做的：他先走近沙坑,将手中的撑杆插进沙土中,把一端搭在高处
的横梁上,然后顺着竿子爬上杆头越过横杆,再从另一边顺着杆子滑下来。 在场的观众都惊呆了,栽判很为难,因为该选手并没有违反比赛规则,最多只能算是投机取巧。裁判组在进行认真讨论后,最终还是取消了他的成绩。但该选手并不认可,随着栽判补充了比赛规则,要求选手在比赛时必须先有一段助跑。 在第二次试跳中,该选手助跑到了沙坑附近,但仍然故技重施,再次取得了好成绩。这次让裁判组更加难堪,于是栽判组不得不再次召开紧急会议。于是有了撑杆跳高的最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑,并且不能交替使用双手动作。这一规则明确下来,一直沿用至今。
看了这个故事后,再回过头来看前面的案例,可以给我们以启发。我们先从考核的目的、指标、过程和结果来分析案例。 考核的目的：改变生产部延期交付设备的现状。
考核的指标：扣分和加分标准,达到一定分值可获得奖金。 考核的过程：生产部主管只加分不减分。
考核的结果：带来新的问题,旧问题仍没有得到解决。 根据上述4点，我们要思考以下内容。
① 绩效考核体系是否如撑杆跳高“比赛规则”一样有漏洞,让主管有机可乘?
② 绩效考核是否有审核机制,考核结果是否由一人说了算? ③ 考核指标和数据是否有问题,让考核变成变相加工资? ④ 考核者没有客观评价,是因为不懂绩效考核,还是有其他原因? 在思考了以上问题后,就要找出问题,并解决问题,我们可以对案例中的绩效考核进行一次PDCA“检修。
◆ p(plan)计划
通过分析此次绩效考核的问题和漏洞来完善绩效考核计划,补修漏洞,避免员工或主管钻空子。确定绩效指标数据来源,建立合理的绩效指标,让指标的考核有依据和说服力。生产部的绩效不仅仅是生产部一个部门的问题,还涉及其他部门的配合,因此要避免其他部门踢皮球造成生产部不能按期交付设备。 ◆ D(Do)执行
对绩效考核的执行进行过程跟踪,对工作完成情况进行记录并备案,日常绩效数据结合工作报表上交,并建立监督机制,定期总结，及时发现问题并予以调整。 ◆ C( Check)检查
成立绩效考核小组,对考核结果进行审核,防止考核主管个人主观判断导致绩效的失真。 ◆ A( Action)实施行动
对检查的结果进行处理,对做得好的加以肯定,对不合理之处进行修正和完善。
知识加油站：
不完善、不严谨的绩效考核体系,一定会出现很多问题,发现问题后要及时完善,也不要因为一时的困难而放弃,绩效管理是不断纠偏的动态管理。但如果只是头痛医头,脚痛医脚,那么会导致漏洞百出,要追究病根,从全局考虑其根本。
攻破绩效考核中的难题
