一万个影子也叠不起一毫米的高度，就像我再怎么爱你都只是徒劳。
核心人力，核心即是非常重要、非常关键的意思，它是对整个部门、乃至公司发展的重要性而言的。在整个部门体系里，核心人力最能帮助部门完成任务。在前面谈到的高、中、低三等级的划分中，部分高等级员工形成了部门里最核心的一群人。同样，在一家企业组织体系里也会有核心人力，也会有核心的部门。部门对企业来讲特别重要，是企业赖以生存和发展的重要基本单位。对于一般的企业来说，市场营销部门和生产技术部门是核心部门。除核心部门和核心人力以外的其他部门和其他人力，当然也不是不重要，只是相对来讲比较偏向于非核心领域而已。
明确了谁是核心人力，就应该把它的数量计算出来，并计算出它在总人数中占的百分比。因为只有如此，才能清楚现在的核心人力到底达到了要求没有。在企业内部或很多部门中，一般要求核心人力必须占公司或者整个部门员工人数的50%以上，只有这样，这家公司或部门才会有很好的发展机遇。
2．部门经理要分辨出核心人力
要把核心人力从全体员工中挑出来，对非人力资源经理来讲并非易事。作为部门经理，一定要加强对员工的了解，对部门需要哪些技术和能力，以及哪些员工掌握着这些技术和能力，都应该非常清楚。因为这些员工是真正能够对企业做出巨大贡献的人。
3．如何对待和运用核心人力与非核心人力
部门经理不仅要能够发现核心人力，而且要能够重视和保护这个资源，并让它成长。另外，部门经理还要注意处理好核心人力与非核心人力之间的关系。既然有核心的人力，那么他们就一定会与非核心人力之间产生冲突，作为部门经理在中间应该扮演一个协调者的角色，不能一味偏袒核心人力，而且在日常工作中还要重视两者之间的互动和沟通。
现在有些企业自己不再做保安、清洁、司机的工作，而是直接租用专业公司提供的专业人员。做人力资源管理工作，部门经理一定会想到，如果我今天掌控的都是核心人力并对非核心人力弹性地运用，那么这些非核心人力的变动就不会给公司造成大的损失。这种想法很好，但是也应想到，在那些专业公司里，对于你的企业不是核心的人力，在那边也许就变成核心人力了。这种非核心人力专业化、核心化的做法当然会提高工作的效率和质量。
【案例】
你一定去麦当劳餐厅吃过饭，你认为麦当劳公司的核心人员是谁？非核心人员是谁？他们如何运用人力呢？
与一般的连锁店一样，麦当劳在经营它的分店时，同样是一位店长（经理）和一些资深的技术指导人员先进入，然后开始登出求才的广告，招收服务员、清洁工、收银员等。从这一过程可以看出，先期进入的店长和资深技术人员是经营这个店所必不可少的核心人力，而服务员、清洁工、收银员等是非核心人力。因为服务员等的工作本身在操作上是比较机械的，重复性很强，经过培训之后一般人都可以马上接手的。而且他们的工作时段弹性非常大，可以挑选。
核心人员之所以是店经理和资深技术人员，是因为这个店一定要有一位运筹帷幄的人，他就是该店经理；还必然需要一些掌握麦当劳核心技术的人，他们就是资深技术人员。没有店经理，这个店所有的大大小小的事情谁来统筹、控制和负责？没有资深技术人员，麦当劳就没有了自己的特色，因为它的技术没有了。这就是真正的帮麦当劳做好工作的核心人力。二者的区别就是从重要性上来说的。
麦当劳这些非核心人力的流动性很高，因为他们的替换对经营没有太大损伤。麦当劳的培训做得非常好，它把所有的培训资料做成手册，包括做汉堡要放多长时间，要从哪边捞起，或者炸薯条，怎样操作，要多久之后没有人买就要丢掉，这些点点滴滴的事情，都在作业操作手册里写得清清楚楚。这样就可以把它的非核心人力流失的损害降低到最小。同时，它还想办法不断地提升店经理的管理能力。
工作时段的人力运用
1．工作时段的划分
公司部门的工作时段，整个来看一般会有淡季、旺季的明显区分，例如一年之中哪个季度、哪个月份会比较忙，哪个时段则会比较清闲。
例如一家进出口贸易公司，在把本公司的产品销往国外去的时候，会发现在圣诞节之前销路会非常好，过了圣诞节外国人就放假了，那段时间就比较清淡。再如财务部门每个月月底都要核算整家公司的薪酬，这几天要结算员工的考勤、薪酬等相关资料，所以这几天比较忙。一天中也有忙与不忙的时段，像餐饮业在用餐时间工作量最大，工作最繁忙，吃完饭以 有的人一句话甚至一个眼神都能吸引你，而有的人努力一辈子也得不到你的心。
一万个影子也叠不起一毫米的高度，就像我再怎么爱你都只是徒劳。
后，餐厅的师傅和服务员们就可以休息一下了。故而餐饮业就不像其他行业一样规定“朝九晚五”的上班时间，而是具有更大的弹性。
2．人力运用的弹性
人力运用的弹性化在餐饮业中表现非常典型，因为餐饮业的旺季太集中。故而他们除了有固定的人力之外，一般都有所谓假日工，就是专门在节假日来打工的人员。因为节假日餐厅的顾客比较多，而这种假日工平常是不需要的，只要在假日来就可以了，这种弹性化的人力运用当然节省了很多成本。
【自检】
你部门的工作存在淡季、旺季的现象吗？作为非人力资源的经理，在不同的工作时段你怎样运用自己的人力？
?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案5－1
弹性与人力运用方法
1．人才租赁
前面已经接触到了一些人力运用的弹性操作方法。最近几年我国开始仿效一些发达国家，采用了“人才租赁”的方式进行人力运用，即一些原来需要自己培养的人才，不论是专业的或不专业的人才都有可能，现在则通过人才租赁公司以临时租赁的方式加以运用。例如，企业参加会展需要许多接待小姐，但她们只是在会展期间才发挥作用，平时只能闲置。因此，通常的做法是：一部分由公司员工担任，另一部分则通过人力公司派遣人员担任。
2．成本问题
是否采用弹性人力运用关键在于成本的问题。因为直接雇佣一位员工所用的人力成本是比较大的，而用弹性人力一般是计时或者计件发放薪酬，成本就低得多。这对企业的发展或企业的人力运用非常有利。
3．质量问题
你可能会担心这种弹性人力的工作质量问题。其实，只要能够把事情做好，问题并不大，尤其是自己不熟悉的专业，很难在短期内精通，现在有专家等着雇用，又何乐而不为呢？况且，弹性人力不仅使企业用人弹性化了，还使原来的固定成本也弹性化了，会节省一笔资金，用到更需要的地方。
【本讲小结】
本讲探讨了如何提高人力运作效率的问题。
高效率就是以尽可能低的成本获取尽可能高的收益。这是贯穿本讲的一个中心思想。因此，人力运作的高效问题就变成了两个方面：一方面是如何增加收益，另一方面就是如何降低成本。这两个问题都离不开人力的分析，就是要求部门经理分清部门内部哪些是核心人力，哪些是非核心人力。
增加收益的渠道无非是提高工作人员的工作积极性与工作技能。关于积极性问题别的章节已经提到，本讲讨论的主要是工作技能问题。其实这个问题就是提高工作人员专业化水平的问题，本讲介绍的主要是一个非核心人力弹性化的方法。这也涉及到了对工作时段进行淡、旺季的区分以及降低成本的问题。
有的人一句话甚至一个眼神都能吸引你，而有的人努力一辈子也得不到你的心。
一万个影子也叠不起一毫米的高度，就像我再怎么爱你都只是徒劳。
引言
【本讲重点】
确认人员需求及时间表 配合人事行政流程 如何看履历表
第6讲 招聘人员需求及时间表
【本讲重点】
确认人员需求及时间表 配合人事行政流程 如何看履历表
确认人员需求及时间表
1．确定人员需求的情况
部门经理需要提前制定人力计划，以免用人的时候忙乱不堪。在中国企业中，春节后是员工跳槽的高峰期，人员流动非常大。因此，春节后也是许多中国企业招聘的高峰期，一是因为怕员工离职，二是有些部门也有员工需求。作为部门经理，这时就应该考虑需要补充哪些人力，然后确定需求的时间点，把这些情况提交人力资源部门。
2．提出需求的规格标准
有些公司内部备有工作职务说明书（岗位说明书），其中规定了一些职务的工作内容及其应该负担的职责，部门经理可以据此告诉人力资源部门你所需要的人才要求达到何种规格标准，以便找到合适的人才。例如，营销经理可以对要招聘的营销人员提出如下要求：大专以上学历，最好具有理工科背景，有销售消费品的经验，能在省内出差。
因为销售的是高新科技产品，所以需要大专以上学历，而且以理工科为佳。又因为本产品在市场上竞争较激烈，所以要求有销售经验的，并且入职之后要负责本省的1?3县市的销售任务，所以要能够出差。确定这些标准之后将它提交人力资源部门，人力资源部门依照此规格刊登求才广告。
我们在报纸上或者其他媒体上看到的求才广告所写的内容，其实都应该是部门经理提出的标准，因为人力资源部门无法完全了解各个部门的需求。
部门经理在制定招聘人员规格时一定要尽可能详细，尤其是一些特殊要求，如经常需要加班等。有人认为这样的要求最好不写出来，否则可能没有人来应聘了，其实不写出来也必须在面谈时澄清，以免将来产生不必要的纠纷或冲突。
【自检】
假如你部门要招聘人员，请参照下表中所列的项目，提出你要招聘的人员规格标准。 职务名称 性别 年龄 学历 专业背景 工作经验 能力要求 有的人一句话甚至一个眼神都能吸引你，而有的人努力一辈子也得不到你的心。
一万个影子也叠不起一毫米的高度，就像我再怎么爱你都只是徒劳。
知识要求 特殊要求 3．招聘人员所需要的时间
招聘人员的计划既然要提前制定，就有必要了解一般情况下招聘人员所需要的时间。根据经验，招聘一般的基层人员需要一个月左右的时间，高级管理者则需要三个月左右的时间。
◆要招聘的职位是否热门招聘热门与非热门人才需要的时间也就不一样，热门人才需要的时间相对比较长，例如营销人员；非热门人才需要的时间相对较短，例如文秘人员。因此，非人力资源的经理在制定招聘计划时要做到心中有数。
◆本企业的情况
如果你的企业是外资企业，声誉高，待遇好，即使要招聘热门专业的高级管理者，可能在很短时间内就有很多人来应聘。如果是一般的国内企业或中小企业，在这方面没有竞争优势，情况就大不一样了。
招聘就像市场交易一样，是供求双方的事，因此要做到知己知彼，必须要先理解自己部门或公司在市场上的竞争形势，并依据当前市场人才的供求情况，才能判断需要用多长时间能招聘到所需要的人员。
配合人事行政流程
1．内部沟通
确定了招聘人员的需求规格，其余的事大部分由人力资源部门执行，非人力资源部门经理一定要配合人力资源部门的行政流程。人力资源部门刊登了招聘广告之后，部门经理应该要求人力资源部门提供登报时间，因为登报以后，公司里除了人力资源部门启动了招聘程序之外，非人力资源部门（用人部门）也同样要启动招聘程序，例如有电话来询问招聘职位的情况时，部门内部应如何回答，包括工作的性质、基本职责、薪酬福利等基本情况，哪些可以答，哪些不能答，要先让部门内部的同事知道。即在招聘之前，公司内部相关部门和人员之间要做好沟通工作。
此外，在面谈之前最好是先请人力资源管理部门在履历表所反映的基本规格（如：学历、专业、经验年限）上先做筛选，然后再决定通知应聘者面试。
【自检】
作为部门经理，你是用人单位，你对人力资源部的先期筛选有何看法？你应该怎么做？
?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案6－2
2．决定面谈次数
非人力资源部门的经理首先要确定面谈的次数，因为这关系到部门经理工作时间的分配。部门经理一定要意识到，你的一部分时间将用于招聘工作了。究竟要进行几次面谈是没有标准答案的，但是根据经验，比较高级的管理者因为必须要由总经理或者董事长来最终决定，所以面谈的时间会比较长。至于普通的基层工作人员，最好不要超过三次，面谈次数太多没有必要，而且容易让应征者反感。在面谈并确定了人选之后，一定要通知人力资源部门。
如何看履历表
履历表的内容及表达的方式实际上是求职者给你的第一印象，那么非人力资源部门的经理在审查履历表的时候应该注意哪些问题呢？
◆审查形式要件。所谓审查形式要件就是将履历表的内容与部门的岗位说明书相对照，看履历表中的内容是否与岗位说明书所要求的各条相符、有哪些相符、哪些相近，哪些更有 有的人一句话甚至一个眼神都能吸引你，而有的人努力一辈子也得不到你的心。
一万个影子也叠不起一毫米的高度，就像我再怎么爱你都只是徒劳。
优势以及哪些不符。把这些都一一标出，经过这次初步审查，可以决定是否有必要请应聘者前来面谈。
◆工作经验。应届毕业生没有工作经验，在要求工作经验的情况下，是不是就立刻把应届毕业生淘汰呢？未必，因为应届毕业生在学校求学期间可能有类似的工作经验，这也应该标注出来作为参考。
◆个性与爱好。应聘者的个性与爱好是影响其将来是否能胜任工作的重要因素之一，因此对应聘者的个性或喜好也要标注出来。
◆能力证明。要求应聘者提供他的作品或工作案例、证书、资格认证，这些是能证明其能力的资料。
非人力资源经理通过以上几点对履历表进行筛选之后，挑出比较符合要求的人选，填入人才需求表，然后提交人力资源部门。
【自检】
假如你的部门现在急于用人，但这一职位又是市场上的热门职位，很难迅速招聘到位，你应该怎么办？
?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ _____________________________________________________ 见参考答案6－3
【本讲小结】
本讲介绍的主要是招聘人员时的准备工作。主要包括三个方面的准备：
首先，确定对人员的需求情况及时间。即要明确公司或部门需要什么样的人、何时需要。这一点看似简单，但是有许多细节必须注意。例如对所需人员规格标准的制定、对招聘所需时间的估计等。
其次，要注意在招聘过程中公司内部部门之间（特别是与人事部门之间）、员工之间在人事流程上的配合。
最后，介绍了审查履历表的一些技巧和需要注意的问题。
第7讲 面谈甄选的技巧
【本讲重点】
如何确定面谈对象 如何准备面谈工作 如何展开面谈步骤 面谈的问题案例 整理面谈记录
如何确定面谈对象
把履历表与岗位说明书对照，对履历表进行仔细的筛选之后，就确定了到底哪些人是这批应聘者中比较适合的人。因为面谈要花成本，所以绝对不要找太多人来面谈，这是没有必要的。一般在设计规划时，大概要先确定一下职缺，即大概需求的人数是多少，然后确定大概需要在多少人中进行挑选，即面谈人数。目前公认的黄金比例是1∶3，因为1∶1是没有 有的人一句话甚至一个眼神都能吸引你，而有的人努力一辈子也得不到你的心。
非人力资源经理的人力资源管理
