加强农村信用社执行力建设的几点思考
湖南省联社衡阳办事处主任 宛克尧
执行力是企业核心竞争力的重要内容。思路决定出路，执行决定成败。加强执行力建设对我社社具有十分重要的现实意义。从农村信用社改革定位看，县级联社要巩固一级法人地位，需要较强的自律性，客观上需要好的执行。从农村信用社改革发展方向看，作为地方性金融机构，不再是“一家独大”，在激烈的市场竞争下，需要较高的竞争力，而执行力是提高竞争力的关键要素。省联社成立后，陆续出台了一系列较为完善、较为系统的制度、办法，很好地指导了全省农村信用社的改革与发展，取得了不错的效果，但与期望目标相比，还差之甚远，特别是在推进农信社科学协调发展方面，这其中很重要的原因就是，有制度不执行或不能很好的执行。本文试图从加强农村信用社执行力建设的视角出发来剖析问题，寻找答案，提升农村信用社核心竞争力。
一、农村信用社执行力建设的现状
当前，农村信用社执行力建设现状，可用一句话概括，就是“执行力弱”，。 （一）执行力弱的特征
1. 政策传导过程中表现出的效果衰减和低时效性。政策出台的初衷随着政策的传导逐级衰减、走样，致使执行效果大打折扣，甚至完全违背了政策执行者的初衷。如在信贷管理系统上线过程中，省联社和办事处明确规定要确保资料录入的准确性和真实性，但是一些基层社为了追求高注册率，没有将部分客户如实注册，导致上线后假冒名贷款的显现，招致被冒名客户的投诉，影响了信用社形象，有的甚至引来法律纠纷。低时效性表现在，一些政策出台几年后，仍未得到执行，或未取得预期效果。如部分联社在清退原联络员过程中，未严格按照省联社相关规定执行，留下了较多的隐患，导致原联络员经手的贷款大都形成不良，有的还不时到各级部门上访就是最明显的例证。
2. 违规违章现象的普遍性和持续性。检查中发现，诸如信贷管理领域出现的化整为零贷款、跨区域贷款、假冒名贷款，现金管理领域出现的库存现金超限额，会计管理中出现的重要空白凭证数目不符、往来账户核对不及时等问题比比
皆是。每查一次，每个单位都存在这样的问题；每通报一次，都是通报同类同质性问题；每进行一次整改，都是要求针对类似问题进行整改。
3. 案件爆发的同质性和重复性。同样性质、同样原因的案件农信社系统内部反复出现，集中体现在管理较乱、内控不严、基础工作薄弱、制度执行不力、违规现象严重等方面长期整改不到位而造成。
（二）执行力弱的表现形式
1. 拒绝执行。对上级的决策，一些联社、基层信用社不当回事，存在抵触情绪。有些决策到县级联社半年后还没有制定具体解决方案。
2. 选择执行。对自己有利的就执行，如员工招聘、增加工资、提高待遇、费用使用、信贷发放等；不利的就不执行，如限制性、约束性的制度，执行起来有难度的制度。特别是在追责方面，一些领导碍于情面或为了维护稳定或为了不影响自己的任期政绩，不敢动真格，致使执行走样。
3. 虚假执行。一些联社、基层信用社虚假文化盛行，为完成考核任务，获得绩效工资和个人职位提升，玩数字游戏，做假报表，搞假抵库、假收息，从短期看，似乎显示信用社发展一片大好，但却留下了诸多隐患，一些问题长期得不到纠正，影响了领导决策，扰乱了员工思想，纵容了坏的风气。
4. 被动执行。对布置的工作，需要上级不断地督促、追问才去执行。如一个报表、一份材料、一些数据，往往不能在规定的时间内呈报，需要上级部门不停地催促才上报，缺乏执行的主动性。
5. 机械执行。在执行过程中简单照搬照抄，不去研究政策意图，不会结合实际情况创造性开展工作，导致执行的效果大打折扣。一个明显的例子就是，联社在推进一级法人改革进程中，向信用社盲目下达个人入股金额等硬性指标，导致存款化股金、贷款化股金等新问题的出现，个别地方甚至出现信访举报。
6. 应付执行。一些联社仅仅是为了完成工作任务而应付执行，不推不动，推了动一动，缺乏主动负责的精神，存在走过场、应付交差的现象。如所交的报表数据纵横勾稽关系存在明显的矛盾，递交的材料没有结合实际撰写，有的甚至是直接从互联网上下载，匆匆了事。
二、执行力弱的原因剖析
1. 执行文化的缺失，不想执行。无论是从员工职业道德、组织制度，还是从员工履职意识、执行理念来看，农村信用社都缺乏这方面的意识。如联社下达的文件或制度，部分员工随手放在柜台，既没有组织学习，更没有认真进行研读。同时，也缺乏这方面的培训与教育，员工执行好、执行差、不执行、慢执行，似乎都不会牵涉到自身的利益。一些员工对信用社这个大家庭没有认同感和归属感，其行为、思想、情感、信念、习惯与整个组织不能有机统一起来。这种对执行文化的疏于培育导致了员工懒惰执行和不想执行。
2. 制度设计的缺陷，不便执行。一是制度设计的目标定位不够清晰，操作流程、规范标准也不够清晰，不便执行。如有些处罚标准，在几百元至几千元之间浮动，标准太笼统，处罚硬性度不够。二是制度设计时因目标的多重性，目标之间相互矛盾，难以取舍，不便执行。如网点设置上，到底是支农为重，还是效益为重，还是风险控制为重？不同的目标倾向显然会导致不同的网点设置思路。由于各方对目标的取舍不一，必然导致网点设置上的无所适从。再如，同样一个文件，银监部门也发，省联社也发，既要求这样执行，又要求那样执行，执行标准不统一导致执行主体不知如何执行。三是制度设计的责任界限不明确，出现管理的真空地带。
3. 执行技能的缺失，不能执行。在普通员工、部门负责人、班子等三个层面均存在这样的问题。一是农信社员工队伍年龄结构老化、总体素质偏低，加上缺乏系统性培训，员工知识长期得不到更新，技能得不到提升，不能适应业务快速发展的需要。如会操作电脑的人员数与实际需要人数有差距，制约了柜员制的推行，增加了网点运行成本。二是联社部门负责人的素质、能力与职位要求不相匹配。在部门负责人选拔上，亦存在两难选择，如对人员的能力、素质要求比较全面，将没有足够的优秀人才可供选拔；如果对人员的能力、素质要求将就，又将影响工作的执行力。三是班子成员的水准与职位的要求不够匹配。联社作为一级法人，既要管理，也要经营，要把准方向，执行到位。如此，对班子成员的能力提出了较高的要求，但一些班子成员的水准与职位要求还不相称、不对等，加上干部任用中的能上不能下，班子的整体战斗力打了折扣。
4. 执行资源的缺失，不好执行。如“四双”制度、事后监督制度，均要求配备相应的人员才可能执行到位。但当前有些地方还有3人以下（含3人）达不
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