一个工程经理的经验总结
本人做工程经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因
势利导，只有最合适的， 没有什么叫对的，什么叫错的， 工程经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下 是本人一些做工程的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
工程开始阶段是一个最重要的阶段。 工程经理在接手一个新工程的时候， 首先要尽可能地多从各个方面了解工程的情况，如：
1. 这个工程是什么工程，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下， 千万不要根据工程的名称望文生义地去想象工程的目标。
一个名为 “办公自动化 ”的工程很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一 个计算机生产管理辅助信息系统系。 前期了解情况的工作越详细， 后面的惊讶就越少， 工程的风险就越小。
2. 这个工程里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、工程建成后的运营方、
技术监督方等等， 很多工程里除了业主单位的结构很复杂以外， 还有一些其他单位也会牵涉进来， 如工程监理公司、 业主的行业主管机构等。 工程经理需要了解每个方面的人对这个工程的看法和
期望是什么。 事先了解各个方面的看法和期望， 可以让你在做工程碰到问题的时
候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你， 哪些人会出于什么目的反对你， 从而提前准备联合朋友去对抗敌人， 让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友， 也没有永远的敌人，只有
一致的利益，这句话作为工程经理是一定要记住的；
3. 基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个工程的看法。 首先是高层领导是否重视，
这个决定了你在需要资源的时候，
公司是否会根据你的要求提供
公司领导对工程的
最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个工程的实际期望， 是想把工程越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，
态度决定了你做这个工程的战略，而这个战略方针将对你做工程计划产生直接的影响；
4.在做整体工程计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞
争激烈， 往往很多工程要求在几乎不可能的时间范围里完成。 险控制计划的时候要充分考虑。 的工程小组有多少种角色， 需要另外招聘一些人员， 大件关键设备要尽早预定， 间；
每个角色目前公司是否有人，
对于这一点， 你在做工程的风
大致计算一下未来
其次是人员， 根据工程预算和已往经验，
是否能完全归这个工程使用， 是否
浪费的都是你的时
招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备， 工程所需 以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，
5. 现在是做工程说明书的时候了。 一份好的工程说明书不仅将要做的事情描述得很清楚 （主要是讲做什么， 而不是说怎么做）， 而且把如何检查也说明得很透彻。 也就是说它不仅说明白了要做哪些事情， 也让客户的业务人员 （一般不懂技术） 知道工程做成什么样就算完成了。简
单地说， 工程说明书描述工程做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每 一个结果。
6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源， 那么做计划以前， 你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。
因为很多资源是还不明
如果一些问题
确的， 你需要写一份报告， 详细分析这个工程的风险以及对资源的需求情况。 工程的投入。甚至在条件许可的情况下，
有些公司会放弃这个工程。总之，
不能得到解决的话， 将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个
没有人能完成一
个不可能完成的任务，如果工程经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个工程的总体策略，
小组的时候了。 很多工程经理都没有自己选择组员的权利，
现在是成立工程
那么，就尽量发挥你的影响力去
寻找那些你想要的人吧。 成员的组成根据工程不同， 相差较大， 很难有什么具体要求， 但是，一定要有精通客户业务的人， 很多小工程里， 这个人就是工程经理本人， 大工程里会配备行业专家（ Industry expert ），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。
我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾
水，反过来， 他还指责客户不懂技术。 其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，
不知道自己要做什么， 更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在， 但是要明白， 是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
8. 现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道
你打算怎么做， 什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。 既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。 很多沟通原则都是潜规则， 如果你在一个部门时
间做长了， 对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情， 但是， 你现在面对的
是多个部门甚至多个单位， 不把沟通规则说清楚， 你以后就会吃亏。 下面的东西看起来无聊，
其实还是很管用的： 第一个是规定信息的流动方式和介质， 是推还是拉。 推的意思就是工程经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。 这种情况适合小工程，人少；拉的意思就是工程经理就是一个类似 web 服务器，你自己需要什么信息就去问他。 当然， 没有工程经理把自己搞得那么累， 他会用发布信息到公共介质的方式公布信息， 简单的是白板， 复杂一点的是工程的公共信息交互区， 潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。
当然， 这些都是指一般的方式， 而且不要绝对化， 一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，工程经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，
很多人怕写文档， 但是工程经理一定要牢记 “好记性不如烂笔头 ”的道理。 有理有时候为什么 会说不清呢？就是因为没有证据。 的，比如工程经理的工程日志，
所以工程经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字 每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，
比如 还有
会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做 到有据可查。记住： 说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。 一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领
导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标 明是谁的责任； 另外，如果你在开始阶段就和领导商定：
答复就算对方同意， 这样你就会主动很多。 再比如不同事件的审批流程问题：
如果批示提交三天后没有得到领导
什么等级的事
情记录在工程日志里、 什么等级的事情要双方工程经理专门签署备忘录、 什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。
9. 好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。 这一节， 任意找一本工程管理的书都会说得比我好，
所以我就少写一点， 说一些自己的体会
就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下工程模块划 分工作。工程分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的 是做什么的问题， 而这里说的是怎么做的问题。 有时候客户会被某种新技术打动，
式，你要选一种你最熟悉的， 而不是看上去最完美的， 个工程， 就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，
这里要强调一点： 完成一个目标有很多种方
这个思路会让你的工程减少很多风险。 新技术之所以有诱惑力， 就是因为吃
坚持要你采用那种新技术， 你就应该告诉他： 你选我做这
亏的人还不多， 我不希望你成为第一批受害者。 采用一个计划会让你的工作更加明确，
比如
用微软的 Project 软件，你填写完表格以后，就可以知道这个工程有多少件事情要做，每件
一个资深项目经理的经验汇总
