作用。这些因素所形成的条件决定了冲突过程的起点。
10.1．领导是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目标的行动过程。领导的有效性是领导者、被领导者和情景因素的函数，这种函数关系用公式表示为：领导=f（领导者，被领导者，情景因素）。
10.2．领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。任何一种领导活动，都必须具备领导者、被领导者和客观环境这些基本要素，但领导者是构成活动的三要素中的关键要素，可以说，没有领导者就没有领导活动。
10.3．正式领导是指领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。正式领导的主要功能是带领下属完成组织任务，实现组织目标。包括确定目标与使命，建立组织机构，制定工作程序，授权下属承担其部分任务，对下属实施奖惩，沟通上下关系等内容。 10.4．非正式领导是指领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响进行的领导活动。非正式领导的主要功能是满足组织中某些局部的、特殊的需要，如为组织提供情报资料或咨询，进行决策分析；借助于个人的威望协调正式领导与下属的矛盾。正式领导成员之间的矛盾，并帮助他人排忧解难等。
10.5．权力是一种支配力，自从人类社会有了等级观念和意识，权力就作为社会生活和组织运转的核心而普遍存在着。权力具有情景性、依赖性、不确定性、资源性。 10.6．威信是领导在被领导者心目中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、信赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、追随、仿效的精神感召力。
10.7．满意度是指，员工期望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距。人员的满意度成为评价领导绩效的一个重要标准。
11.1．领导素质一般是指领导者自身的内在条件，即在领导过程中表现出来的气质、能力、品质等个人特征。由于领导者是决定组织事业成败的关键角色，所以，领导者的个人素质对领导活动的有效性至关重要。
11.2．领导二元四分图是从关心工作和关心人两个维度，用四分图的形式把领导行为分成四个区域，以鉴别领导方式的模式。现代管理提出要由以工作为中心转向以人为中心。用四分图从两个角度考察领导方式的尝试，为研究领导行为开辟了一条新的途径。
11.3．权变理论又称应变理论或情景理论。20世纪叨年代以来，人们开始认识到，领导是一种动态过程，领导的有效性除了领导者个人的素质和领导行为对职工的影响之外，还应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。没有一种能适应任何情况的领导模式，只能提出在特定情况下相对来说最有效的领导模式，这就是权变的观点。 11.4．所谓LPC量表是一种反映人行为类型的心理测量量表。LPC量表包括18条测量条目，要求受试者主观上确定一位最难相处的同事，并依据表中的内容对其进行等级评价。
11.5．途径一目标理论是由加拿大多伦多大学教授艾文斯于1968年提出，后来豪斯教授在1971年给与补充和发展而形成的。其基本含义是：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达成目标的途径。 11.6．所谓集权型领导方式，是指领导者个人决定一切，然后布置下属执行的管理方式。
11.7．所谓民主型管理方式，是指领导者发动下属中讨论，共同商议，集思广益，然后做出决策的领导方式。
11.8．所谓放任型领导方式，是指管理者听之任之撒手不管，不加干预，下级爱干什么，想干什么，都可以，是完全自由的管理方式。
12.1．决策是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。 12.2．方案选择就是要在既定的来自不同方面的几种方案中进行利弊、优劣比较，然后选取其一或是综合成一。
13.1．动机是引起某种行为，维持该行为，并将该行为导向一定目标的心理过程。 13.2．动机结构指的是，在多数的情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果，这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构。而优势动机是指，整个动机结构中，总只有某一动机最为强烈，成为决定行为的主要因素，这一最强烈的动机就成为优势动机。
13.3．激励首先作为心理学的一个术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，也就是说，通过某些内部或外部的刺激，使人兴奋起来，驱使人去实现目标。激励是行为的钥匙，又是行为的键钮。每个人都需要自我激励，需要得到来自同事、团体。组织方面的激励和相互之间的激励。作为一个管理者，为了实现既定的组织目标，就更需要激励全体成员。
14.1．需要层次理论是马斯洛在ltw3年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，他把人的需求归纳为生理、安全。爱与归属、尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。
14.2．双因素理论是赫兹伯格提出的。他认为人类有两种不同类型的需要，或者对激励而言，存在着两类不同类型的因素，它们是彼此独立，且能以不同的方式影响人们的行为。赫兹伯格称能够使人们产生工作满意感的这一类因素为激励因素，相应地称另一类促使人们产生不满意的因素为保健因素。此即双因素理论.
14.3．内酬指的是得之于工作本身的报酬，发自于员工内心的激励称为内激。
14.4．成就需要理论是美国心理学家麦克里兰提出的，他认为人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要。权力需要和合群需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。因此，他对成就需要的特点和作用进行了长期的研究，形成了成就需要理论。 14.5．“ERC矿理论美国耶鲁大学组织行为学教授奥德弗提出的；他认为，在管理实践中将员工需要分为以下三类较为合理，即生存需要、相互关系需要、成长需要，用三个英语单词的字头，命名为“ERG”理论。ERG理论不仅提出了需要层次的“满足——k升”趋势，而且也指出了“挫折——倒退”的趋势，修正了需要层次理论的一些缺陷。 14.6．综合激励模式是指：工作激励水平一任务内在激励十任务完成激励十任务结果激励。
14.7．公平与公平感是两类不同内涵的概念。其中公平（或不公平）属于一种客观现象，可以运用许多公认的准则。法规来进行严格的判断，该类问题属于政治学。经济学。社会学等多种学科综合研究的范畴；而公平感（或不公平感）则属于一种主观现象，是人们通过自身与他人。或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。公平感是人的一种心理状况，它属于心理研究的范畴。
14.8．公平差别阈的要领来表示合理差距的量值，其定义是：刚刚能使两个条件不相等的人产生公平感时的适宜差别的比值。 15.1、激励机制是为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和相应的奖酬，强化自己的行为。 15.2．“7S”模型是美国的两位教授在1981年设计出了简单明了而又十分有效的模型，认为全面地、系统地把握这个“7S”是企业成功的根本要素。所谓7S是指：战略Strategy，结构Structure，人员Staff，作风Style，技能Skill，最高目标Superordinategols。
15.3．职业生活质量是美国的激励机制，指的是员工喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足员工自我成就需要的工作方式。总而言之，职业生活质量就是，在工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉。
15.4.JK活动的基本概念是：提出工作中的问题，为解决这些问题发挥创造性，积极向存在的问题挑战所开展的小组活动。 15.5．宝钢的五大激励，即主体激励、关怀激励、荣誉激励、榜样激励、支持激励。 15.6．所谓企业形象，是指在社会主义商品经济条件下，一个企业的全部行为从总体上给社会和消费者所留下的总印象。
15.7．OEC就是全方位对每天、每人、每事，进行清理、控制，它的核心是“日日清”。即；（1）企业每天的事都有人管，做到控制无漏缺；（2）所有的人均有管理控制的内容，并依据工作标准对照。（3）每天把工作结果与预定计划指标对照，总结、纠偏，达到对生产过程的时刻控制，确保生产发展朝预定的目标前进。
16.1．组织结构是在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互连结而成的相对稳定的结构模式。
16.2．组织内部结构指组织各要素的排列组合方式，是组织各部门、各层次所建立的一种人与人及人与事的相互关系。它是组织根据其目标和规章而采用的各种组织管理形式的统称，通常用组织结构图表示。组织内部结构一般包括纵向层次结构、横向部门结构和整体组织体制。
16.3．所谓管理幅度，就是指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。
16.4．组织规章是指劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度。组织规模结构就是不同规模组织之间的构成。
16.5．专业化协作是指组织在产品或劳务经营方向上的分工和协作。
16.6．经济联合是指在物质资料的生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间各种内在的联系和协作。同一产业内不同层次之间的联系称为纵向经济联合；不同产业、不同地区之间的联系和协作称为横向经济联合。
16.7．所谓企业集团就是一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而生产或经营的有关环节L联合起来的协作组织。 16.8．事业部制是一个企业内对拥有独立产品市场、独立责任利益的部门实行分权管理的一种组织结构形式。
16.9．所谓管理层次，是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。 16.10．无界限组织是以被授权的多功能团队取代各种职能部门，取消组织垂直界限使组织趋于扁平化，极大地降低等级秩序的现代组织模式。它使组织看上去更像粮仓筒而不是金字塔；通过经营全球化，实行组织间战略联盟等策略，致力于打破组织与客户之间的外在界限及地理障碍。 17.1．组织发展是指任何一个组织随着客观环境的变化而运用科学知识进行的有计划的和全局性的，旨在提高组织效能，使其健康运转的组织更新过程，包括合理地确定战略目标、设计组织结构和健全各项规章制度等各项活动，以期尽可能地充分利用组织的人。财、物和信息等资源来高效率地完成组织目标。
17.2．组织变革是为组织发展提供达到目的手段。
17.3．所谓中梗阻，就是指在组织推进变革的过程中，中间的领导层对改革的阻力较大的现象。
18.1．组织文化通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。它反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代要求的道德品质及追求发展的文化素质。它是增强组织凝聚力和持久力，保证组织行为的合理性和规范性，推动组织成长和发展的意识形态的总和。组织文化可以分为盈利性组织的文化和非盈利性组织的文化。
18.2．所谓强文化，就是组织的核心价值观得到组织成员的广泛而深刻的认同。接受这种共同价值观的组织成员越多，信仰越坚定，这种文化就越强。强文化在组织内部营造了一种强烈的行为控制氛围，使组织成员对组织的宗旨和立场有着高度一致的看法，自觉地按照规章制度行动，或者说无需规章制度也能清楚自己该做什么和怎么做。强文化导致组织成员高度的一致性，大大降低了人员的流动率。弱文化对组织行为和组织成员的影响力则小得多。 18.3．主文化是由大多数组织成员认可的核心价值观体系。通常我们所说的组织文化就是组织的主文化。亚文化则是指大组织内部由于部门和地理位置的差异而导致同一个组织中的不同部门所拥有的个性“价值观”。但组织部门拥有亚文化的部门，也能影响其组织成员的行为。在弱文化环境中，管理人员更倾向于依赖亚文化的观念来指导自己的行为。 五、简答题目录 1.1．如何正确理解组织的含义？ 1.2．人的行为特点有哪些？
1.3．简述组织行为学的研究目的。
1.4．组织行为学两重性的来源是什么？ 1.5．简述组织行为学应用性的主要表现。 1.6．简述行为规律的理论模式。 1.7．简述组织行为学的理论模式。
1.8．根据费恰特的观点，文化的主要功能有哪几点？
2.1．简述科学研究过程的四个步骤。 2.2．简述六个步骤的研究循环系统。 2.3．简述研究组织行为学的主要方法。 2.4．简述案例研究法的优缺点。 2.5．简述参与观察法的优缺点。
2.6．调查法分为哪几种，各自的优缺点是什么？
2.7．实验法分成哪几种？其中准实验法的特点又是什么？
2.8．常用的问卷调查法有哪几种形式？ 3.1．简述一下社会知觉的主要内容，以及它与自我知觉的关系。
3.2．知觉的过程包括哪几个阶段？ 3.3．影响知觉选择的因素有哪些？ 3.4．影响知觉组织的因素是什么？ 3.5．简述产生错误知觉的原因。
3.6．简述X理论的要点和相应的领导行为。 3.7．简述Y理论的要点和相应的领导行为。 3.8．价值是如何进行分类的？ 3.9．价值观在管理中的作用。 3.10．态度的特征是什么？ 3.11．简述工作态度的功能。
3.12．简述个性的性质，以及个性的结构和内容。
3.13．简述气质类型的划分，以及其行为特征。
3.14．影响个性形成的因素有哪些？ 3.15．简述个性差异与管理之间的关系。 4.1．简述创造性行为的特点。 4.2．创造性行为的类型有哪些？
4.3．创造性行为人员是如何进行主观特征的自我培养的？
5.1．如何准确的理解事业生涯设计？
5.2．事业生涯设计应遵循的原则是什么？ 5.3．简述事业生涯自我管理的内容有哪些。 5.4．简述组织怎样对职工进行事业生涯管理。
5.5．影响事业生涯选择的因素有哪些？ 5.6．简述事业生涯选择的步骤与方法。 5.7．按个人生命周期，事业生涯发展分哪些阶段；按事业先后，事业生涯又可以分成哪几个阶段？
6.1．如何理解群体的含义。 6.2．简述群体行为的基本模式。 6.3．简述个人加人群体的原因。 6.4．群体可以分成哪几种类型？ 6.5．简单描述群体发展的两种模型。 6.6．制约群体有效性的因素有哪些？
6.7．群体外部环境条件对群体行为有效性的影响？
6.8．群体结构如何影响群体行为有效性？ 6.9．简述群体任务如何影响群体有效性。 6.10．角色的特性是什么？如何处理角色冲突？
6.11．群体规范的一般类型是什么？
6.12．群体规范是如何形成的？具有什么样的重要性？
6.13．影响群体凝聚力的因素有哪些？ 7.1．简述导致社会情化的原因。
7.2．简述影响从众行为的因素有哪些。 7.3．简述沟通过程的模型。 7.4．沟通的类型和特征是什么？
7.5．小道消息有何特点、目标和作用？ 7.6．如何减少小道消息的消极影响？
7.7．影响有效沟通的六种主要障碍是什么？ 7.8．简述影响群体思维的因素。 7.9．出现群体冒险转移的原因。 8.1．人际关系有何作用？
8.2．列出三种不同的人际需要。 8.3．列出基本的人际反应特征。 8.4．社会交换论的主要观点是什么？ 8.5．影响人际吸引的因素有哪些？ 8.6．为什么相似可以导致相互吸引？ 8.7．简述三种人际测量方法的异同。
8.8．以关系分析法分析人际关系得出的基本结论。
8.9．简述合作与竞争的形成。
9.1．群体互动行为的主要表现方式。 9.2．影响群体间互动的因素有哪些？ 9.3．简述如何管理群体间互动。 9.4．简述冲突的过程。
9.5．解决冲突的技巧有哪些？ 9.6．在什么情况下运用竞争策略？ 9.7．在什么情况下应该运用合作策略？ 9.8．在什么情况下应该运用回避策略？ 9.9．在什么情况下列该运用迁就策略？ 9.10．在什么情况下应该运用折衷策略？ 9.11．激发冲突的技术有哪些？ 10.1．如何理解领导的含义。
10.2．简述正式领导对待非正式领导的态度和方法。
10.3．领导行为有哪些主要的特点？ 10.4．简述领导的功能有哪些？ 10.5．权利的作用。 10.6．权利的性质。 10.7．权利的构成。
10.8．领导权利的来源有哪些？
10.9．简述提高有效领导行为的步骤。 10.10．评价领导绩效的标准有哪些？ 11.1．企业家应具备哪些能力？
11.2．二元四分论中四种领导行为以及特点。 11.3．简述二元四分论的主要理论要点。 11.4．领导行为方格论的主要内容是什么？ 11.5．集权型领导作风的特征？ 11.6．民主型领导作风的特征？ 11.7．放任型领导作风的特征？
11.8．评价集权型、民主型、放任型领导作风，说明他们适合在什么情况下使用。 11.9．权变理论认为，制约领导的有效性的因素有哪些？
11.10．简述菲德勒权变论的基本原理。 11.11．菲德勒认为影响领导效果的因素有哪些？
11.12．根据菲德勒模式，情景因素与领导行为方式的配合关系是怎样的？
11.13．途径一目标理论的基本原理是么？ 11.14．途径一目标理论的指导原则？
11.15．根据途径一目标理论，如何进行领导方式的选择？
11.16．领导生命周期论的主要内容？
11.17．简述领导层次对领导能力的特殊要求。
12.1．决策的特点是什么？
12.2．领导决策的原则有哪些？ 12.3．领导决策的程序是什么？ 12.4．可行性分析的内容。
12.5．简述领导决策民主性的特征。 12.6．简述什么是领导决策的科学性。
12.7．分析决策民主化与决策科学化的关系。 12.8．提高领导决策水平的常用方法。 12.9．好的目标应该具备哪些特征？ 12.10．如何进行方案的选择？ 13.1．简述人们行为的共同特征。
13.2．按照心理学分析，动机有哪些机能？ 13.3．什么叫优势动机？影响优势动机的因素有哪些？
13.4．动机产生的来源？ 13.5.需要具有哪些特征？
13.6．需要向动机行为转化需要经过哪些阶段？
13.7．试简要分析提高工资、增发奖金为什么会激发员工的工作动机，引起员工实现组织目标的行为。
13.8．简述行为的基本心理模式。
13.9．请写出绩效的公式并加以简要的文字说明。
13.10．简述激励的机理。
14.1．简述激励理论的发展历程。
14.2．列出马斯洛的需要层次理论中的五种需要，注意先后顺序。
14.3．简述马斯洛层次理论的主要论点（简述层次理论的普遍性。层次性和主导性）。 14.4．简述双因素理论的主要内容。 14.5．成就需要理论的内容。 14.6．ERG理论的主要内容。
14.7．奥德弗提出的关于需要关系的七个命题是什么？
14.8．比较几种内容激励理论。 14.9．简述期望理论的主要内容。
14.10．简述在期望理论中组织目标“绩效”和个体目标“报酬”的差异与相关。 14.11．根据期望理论谈谈如何有效地激发员工的动机。
14.12．公平理论的要点有哪些？ 14.13．如何改变员工的不公平感。 14.14．改造行为的四种方法是什么？ 14.15．应用强化手段应遵循哪几项原则？ 15.1．简述三个激励过程模式。
15.2．职业生活质量的几个重要方面是什么？
15.3．为什么说职业生活质量的理论依据是需要层次理论。
15.4. JK活动的基本思想是什么？ 15.5.JK活动的目的是什么？
15.6．JK活动的基础和核心是什么？ 15.7．宝钢五大激励的内容。 15.8．宝钢五大激励的理论依据。 15.9．全方位激励的理论基础是什么？ 15.10．简述二元四重组合效应图。
15.11．在全员塑形法中，什么样才是理想职工形象？
15.12．全员塑形法的主要内容有哪些？ 15.13．全员塑形法的理论基础是什么？ 16.1．什么叫组织内部结构，有哪些内容？ 16.2．如何衡量一个组织结构的合理性？ 16.3．如何理解组织体制？
16.4，组织之间的结构的主要类型有哪些？ 16.5．简述传统组织结构理论的主要观点。 16.6．简述行为组织结构理论的主要内容。 16.7．简述现代组织结构理论的主要观点。 16.8．简述组织结构理论权变观的一般性结论。
16.9．简要传统分析组织结构理论、行为组织结构理论和现代组织结构理论的不同。 16.10．简述事业部制的组织结构的形式及优缺点。
16.11．简述矩阵制的组织结构的形式及优缺点。
16.12．简述网络组织的组织结构的形式及优缺点。
16.13．简述组织结构合理化的主要标志。 16.14．简述团队与群体的区别。 16.15．简述CPM评价的内容。
16.16．哪些属于组织的有效激励行为？ 17.1。分别从不同的角度看待组织变革和发展的目标。
17.2．简述组织变革的压力。
17.3．组织变革的阻力主要包括哪些？ 17.4．简述社会心理学家勒温提出的组织变革力场分析方法，并利用这一模式简要分析变革的过程。
17.5．如何克服组织老化。 17.6．组织变革的内容。
17.7．中国企业组织变革的特点。 18.1．组织文化的特点是什么？ 18.2．组织文化的内容有哪些？ 18.3．组织文化理论的意义。
18.4．组织文化理论建立的原则。 18.5。简要分析影响组织文化的因素。 18.6．组织文化划分的标准和类型。
18.7．简述学院型、俱乐部型、棒球型和堡垒型组织文化的特征。 简答题答案 1.1．如何正确理解组织的含义？答：具体地说，对组织的涵义应把握以下几个要点：（1）组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动。（2）组织是相对静态的人群社会实体单位。（3）组织必须具有共同目标，而它自身则是实现共同目标的手段。（4）组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体。（5）组织是一个投人产出的系统，它与社会环境相互作用，并具有调节、适应发展变化功能的开放系统。（6）组织是物的系统、人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。
1.2．人的行为特点有哪些？答：人的行为的特点：（1）具有适应性，即人的行为反应既符合环境的要求又要满足本身的需要；（2）具有多样性，不同的人在不同的时间、地点条件下会做出多种多样的行为反应；（3）具有动态性，会随时间、地点的变化而不断发展变化的；（4）具有可控性，人的行为可以通过各种措施消除消极行为，诱导和发挥积极行为；（5）人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。
1.3．简述组织行为学的研究目的。答：研究组织行为学的基本目的是，在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律性的基础上，提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测、引导和控制的能力，特别是在准确预测的基础上，采取有针对性的相适应的措施和方法，把消极行为诱导转变为积极行为，保持和发扬积极行为，从而提高组织中各类人员的工作积极性、主动性、创造性和工作绩效，更好地实现组织目标c
1.4．组织行为学两重性的来源是什么？答：组织行为学既有组织中人的心理与行为的一般规律性这种自然属性，又具有特殊规律性这种社会属性。这种两重性主要是由多学科性、人本身的两重性和管理的两重性决定的。首先是多学科性决定的。组织行为学既应用生物学和生理学等没有阶级性的自然科学原理，又应用社会学、社会心理学和政治学等具有阶级性的社会科学原理。其次是由作为研究对象的人本身的两重性所决定的。组织中的人既是生物性自然性的人，但主要又是社会性的人；作为劳动者的人既是生产力要素之一，又是生产关系的一个重要方面（人们在生产过程中发生的人与人的关系，就是生产关系的一个方面）。人作为有机体首先具有人的自然属性，但是，更为重要的是人作为社会的成员，必然要与他人发生生产关系和社会关系。由于不同社会制度下的生产关系的性质个同，所以组织行为学所研究的人必然也具有社会性的一面。再次是由管理的两重性所决定。组织行为学也是管理学的新发展，它是一种以人为中心的管理学。而管理既有作为对人们共同劳动的协调和指挥这种自然属性，又具有监督劳动者劳动、反映统治阶级意志这种社会属性和阶级性。 1.5．简述组织行为学应用性的主要表现。答：组织行为学与心理学、社会学和人类学等理论性科学不同，它属于应用性科学。它在应用理论性科学原理的基础上，探索和揭示组织中人的心理与行为规律性，在掌握这些规律性后还要进一步研究评价和分析人的心理与行为的方法，掌握保持积极行为，改变消极行为的具体技术和措施，它的直接目的是紧密联系组织管理者的工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效。
1.6．简述行为规律的理论模式。答；组织行为学在产生与发展过程中，形成了自己的理论体系。这个体系是一个投入与产出的大系统，它从人力的投人开始，通过依次地对个体心理与行为的研究，群体心理与行为的研究、组织心理与行为的研究、组织外部环境的研究这四个层次，最终到人力的产出为止。在这四个层次之间都存在着双向的关系。
1.7．简述组织行为学的理论模式。答：我们可以把影响行为的变量，用函数关系式高度概括为一个行为的理论模式：行为=f（人的主观特征·所处客观环境的特征）B＝f（Pa、b、c?·Em、n、o···）公式中：B表示人的行为（Behavior）；f表示函数关系（function）；P表示人员的主观特征个性（Pesrnality）；a。b。c?表示人的知觉、能力、性格、价值观、气质等主观特征；E表示所处的客观环境（Environment）；m、n、o?表示组织内部环境、组织外部环境、世界大环境等。
1.8.根据费恰特的观点，文化的主要功能有哪几点？答：费恰特（Fichter）指出，文化的功能有以下五点：（1）文化是区别不同社会的标志。（2）文化使一个社会的价值观更系统化。（3）文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础。（4）文化对社会结构提供材料和蓝图。（5）社会和组织的文化，能够塑造社会和组织的个性与性格。
2.1．简述科学研究过程的四个步骤。答：四个步骤的研究过程包括：观察和实验、分析和评价。预测和推断、检查和验证。 2.2．简述六个步骤的研究循环系统。答：六个步骤的循环系统是：确定研究课题、研究理论和模式。形成假设、提出可供选择的研究方案和研究方法、实地观察和实验、说明研究结果，然后再开始确定研究课题。 2.3．简述研究组织行为学的主要方法。答：关于组织行为学的研究，通常采用以下五种主要方法：案例研究法、观察法。心理测验法、调查法、实验法等。
2.4．简述案例研究法的优缺点。答：案例研究法是体现理论与实践、知识与能力、历史与现实、教学与研究、科学与艺术统一的极好方法。它提供了许多研究建议，为解决未来的实践和提高研究问题的能力，做了许多准备。但是，由于它是描述说明实况，变量很多，解决问题的方法也多种多样，所以无法证明答案的正确与否，因此研究结果的信度、效度和普遍性无法得到确切说明。另外研究人员本身的主观性也会影响对案例的不同分析。
2.5．简述参与观察法的优缺点。答：采用参与观察法的好处是研究人员以组织成员的身份去观察，使被观察者避免伪装和做作，从而使观察到的资料较为可靠有效。存在的问题有两个：一是由于亲自投人现场作观察者，可能会影响到研究者的客观性，而非参与观察法就较为客观。二是在观察别人时，会使别人感到很不自然。如若要使被观察者不知道是观察他们的行为，就得创造一种观察条件，这是不太容易做好的。
2.6．调查法分为哪几种，各自的优缺点是什么？答：调查法主要是了解被调查者对于某一事物的想法、感情和满意度。一般有三种具体的调查方法：面谈法、电话调查法和问卷调查法。面谈法优点是信息的回收率高达80％－95％之间，而且由于面对面地谈话，调查者可以作解释，因而所得的反应也较丰富、确切。但是，因为面对面谈话往往会给人增加心理负荷，使人容易产生防御的心理，所以要求研究者应具备一定的谈话技巧。另外这样面谈较费人力和时间。电话调查法优点是花钱费时不多，能调查较多的人；缺点是不像面谈法那样可以采用多种方式详细询问和解释问题，使被调查者对问题不发生误解。问卷调查法可以在很大的范围内进行调查，而且花钱费时不多。此外，回答问题的人可以不写明姓名，这样被调查者就能敢于如实回答一些敏感的或关于本人的问题。这种方法的另一个优点是，被调查者有较多的时间考虑如何回答问卷中提出的问题。这种问卷调查又可分为两种：一种是书信邮寄问卷调查法；一种是直接现场问卷调查法。前者的缺点是回收率较低，尽管信中附上邮票，而真正回复的一般只有45％左右。而后者直接现场问卷凋查法，回收率较高，但花的人力和时间又会较多。 2.7．实验法分成哪几种？其中准实验法的特点又是什么？答：实验法分为三种：实验室实验法，现场实验法和准实验法。其中，研究人员在不能完全控制的情景下所进行的实验叫做准实验。常见的准实验法有两种：一是间隔时序准实验，二是不等同对照组准实验。后面这种准实验方法虽然不如实验室那么准确，但是它的好处是自然不做作，减少由于严格控制的实验条件而产生的特殊心理反应。另外，由于没有打乱正常的生产秩序，也可消除研究者受到管理当局对实验的抵制，在实际工作中较为可行。
2.8．常用的问卷调查法有哪几种形式？答：常用的问卷调查法有四种形式：选择法、是否法、计分法、等级排列法。
3.1．简述一下社会知觉的主要内容，以及它与自我知觉的关系。答：社会知觉包括：（1）对他人的知觉，也就是对他的需要、动机、价值观、兴趣、能力、性格等的知觉。（2）对人际关系的知觉。（3）对角色的知觉，是指对人们所表现的角色行为的知觉。（4）对因果关系的知觉，这是指在有关的一系列社会知觉中，对两个或两个以上因素相互作用而形成的原因和结果的判断。自我知觉往往是在社会知觉中进行的，而在社会知觉中必然发生自我知觉。可见二者是在动理活动中紧密地相互联系着的。我们在对人知觉中认识别人，同时也认识到别人如何对待自己。当别人肯定自己的行为时，则产生自我满意的知觉；如果自己的行为受到指责，就会进人自我羞愧。或自我痛恨、或自我愤怒的知觉中。即使在某个时候单独进行自我知觉，也可能联系过去有关的社会知觉。自我知党总是在社会知觉中进行的。
3.2．知觉的过程包括哪几个阶段？答：人的知觉过程一般包括观察、选择、组织、解释和反应五个阶段。
3.3．影响知觉选择的因素有哪些？答：影响知觉选择的因素有：（1）客观因素。知觉是对客观事物各种属性的综合整体反映。因此，作为知觉对象的客观事物本身的特点，首先决定着人的知觉选择。这种客观事物的特点包括：形状的大小、强度的高低、对比性的强弱、变化的快慢和重复次数的多少等等。（2）主观因素。在知觉选择的影响因素中，除了上述诸客观因素以外，还有许多主观因素c所谓主观因素就是指观察者自身存在的那部分知觉选择影响因素，它包括：观察者的兴趣。需要和动机、个性和经验等。
3.4．影响知觉组织的因素是什么？答：影响知觉的因素有：（1）知觉对象与背景的不同配合。知觉对象与不同的背景配合，人们就可以有不同的知觉，把同一事物放在两个完全不同的背景下，就可以有不同的知觉。（2）知觉归类。知觉归类是指知觉对象的组合原则，也就是按照这些原则才更容易把知觉对象组合成为一个整体反映的知觉。
3.5．简述产生错误知觉的原因。答：由于人们的需要。经验和思想方法诸方自的差异，常常造成人们的知觉与客观事物不一致，知觉不能全面地反映客观事物的实际。这就叫知觉的错误或错误的知觉，或知觉的歪曲或知觉的偏见。社会。动理学的研究成果表明，造成错误知觉的思想方法主要有下列四种：（1）知觉防御。知觉防御是指人们保护自己的一种思想方法倾向。（2）首因效应（成见）。首因效应（成见）是一种先人为主的思想方法。（3）晕轮效应。这是一种以点概面的思想方法。（4）投射。投射就是以己度人的思想方法。
3.6．简述X理论的要点和相应的领导行为。答：X、Y理论是两种有关领导人如何看待被领导人的理论，也就是按照领导人对被领导人的不同看法而采用的不同领导方式和领导行为的理论。X理论中领导者对被领导者的看法：（1）一般人的本性是不喜欢工作，因此总是竭力设法逃避工作；（2）极大多数人没有抱负，怕负责任，希望奉叩而为，宁愿接受他人的领导与指挥Z（3）对自身经济的安全的需要看得高于一切；（4）以自我为中心，对组织的目标模不关心；（5）人习惯于守旧，反对变革；（6）人缺乏理性，容易受人的欺骗和煽动，常有盲从举动等。相应的领导方式与领导行为：（1）由于上述观点是把职工看做机器一样消极被动的工具，因此领导者就只注意通过制定各种严格的规章制度和办法，运用领导者的权力和严格的控制系统，来指挥监督职工行为，保证组织目标的实现；（2）把金钱当成一种最主要的激励手段，把惩罚作为协调人员行为的主要管制措施；（3）总之是一种只关心工作任务的完成而不关心职工的感情和精神需要的领导方式。
3.7．简述Y理论的要点和相应的领导行为。答：X、Y理论是两种有关领导人如何看待被领导人的理论，也就是按照领导人对被领导人的不同看法而采用的不同领导方式和领导行为的理论。Y理论中领导者对被领导者的看法：门）人并非生来就是懒惰的，要求工作是人的本能，人们从事工作如游戏和休息一样自然；（2）在合适的条件下，人们不仅愿意承担一窍不通的责任，而且还追求责任；（3）人的个人的需要和欲望与组织的需要是可以相结合的，只要领导上安排得当，个人的目标与组织的目标是能够相统一的；（4）人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标；（5）人们把工作取得成就看做是一种最大的奖酬，他们从完成工作任务中得到极大的满足；（6）大多数人均具有较高的想像力和创造性，能够妥善地解决组织的各种问题，并且潜能只是部分发挥。相应的领导方式和领导行为：（1）领导者的任务是给职工安排具有吸引和富有意义的丁作，把每个人的智慧能力充分发挥出来；（2）重视人的个性特征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获得自尊和自我实现的需要；（3）实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能自觉地完成任务；（4）鼓励职工进行自我工作成绩的评价；（5）总之是用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监督，用“分权与授权”代替“集权”。
3.8．价值是如何进行分类的？答：按人员的不同对象来划分，价值观可以分为个人价值观。集体价值观和社会价值观；按有无价值的不同标准划分，可以分为理性价值观、经济性价值观、政治性价值观、社会性价值观。审美性价值观、宗教性价值观；按不同行为方式来划分，可以分为反应型。忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型；按照经营管理所追求的不同目标来分，可以分为最大利润价值观、委托管理价值观、工作生活质量价值观。
3.9．价值观在管理中的作用。答：（1）价值观是指导人们行为的准则。（2）管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施，调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作绩效。（3）价值观也是形成企业经营管理行为的基础，在不同地区不同国家办企业，一定要对各国经营管理的价值观进行比较研究，考虑到各国价值观差异来生产产品，提供服务，建立与该地区、该国家文化相适应的管理制度和领导行为方式。这样才能保证企业提高竞争力，长盛不衰。（4）价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。
3.10．态度的特征是什么？答：态度的特性有：（1）态度的社会性。这是指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会。（2）态度的针对性。这是指任何一种态度都有其相对应的特定对象。（3）态度的协调性。这是指构成一种态度的各个因素是协调一致的。（4）态度的稳定性。这是指态度一旦形成，将持续一段时间而不轻易改变。（5）态度的两极性。这是指对事物往往有两种相互对立的极端态度。（7）态度的间接性。态度不是指行为本身，它只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态。 3.11．简述工作态度的功能。答：工作态度作为工作的内在心理动力，引发各种上作行为，就是工作态度的功能。这种功能主要包括影响对工作的知觉与判断，促进学习、提高工作的忍耐力等。这些工作态度的功能，直接关系到工作绩效的大小。一般说来，积极的工作态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等能发挥积极的影响，因而能提高工作效率，取得良好的工作绩效。这表明积极的工作态度与工作绩效之间有着一致性关系。
3.12．简述个性的性质，以及个性的结构和内容。答：个性的性质包括：（1）组合性。个性不是一个孤立的心理特征，而是一组心理特征的有机组合。（2）独特性。个性与共性不同，它是个体之间的差异性、独特性。（3）稳定性。个性是人内在的比较稳定的心理特征，而不像外界刺激那样瞬息万变。（4）倾向性。个性是一个人所具有的一定的内在意识倾向性，它既体现为个人的需要、动机、信念、理想和价值观等，又体现了人与人之间的能力、气质、性格和兴趣等方面存在的个别差异。（5）整体性。个性是以整体形式表现出来的，是一个统一的整体。个性是一个复杂的多方位、多层次的整体结构系统，它主要是由个性倾向性和个性。0理特征两大部分所组成。个性倾向性特征是指个体心理活动中稳定的意识倾向性特征。包括个人的兴趣。爱好、需要、动机、理想。信念、世界观、价值观和态度等等。它是个人进行活动的基本动力，决定一个人行为活动的性质、方向以及动力的大小，是个性中最活跃的成分，起主导作用的因素。个性心理特征是指个体心理活动中稳定的心理特点。它包括气质、能力。性格。
3.13．简述气质类型的划分，以及其行为特征。答：关于气质类型的划分及其行为特征分别说明如下：（1）多血质（活泼型）。多血质的神经过程（兴奋过程和抑制过程）强，均衡，灵活。其主要的行为特征是：精力充沛，但局限于从事内容多变的活动；行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换；行为的外倾明显；对行为的改造较容易。这类人适合从事公关、销售、开发等，善于管理夕阳企业。（2）胆汁质（兴奋型）。胆汁质的神经过程强，不均衡、不灵活。其主要的行为特征是：精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶；兴奋性行为反应敏捷而迅速，但要把兴奋性行为转变为抑制性行为较不灵活；情绪的抑制较难，易表现暴发性情绪；行为的外倾性明显；对兴奋性行为的改造较不容易。适合从事外贸、信息、管理，善于管理逆境企业。（3）粘液质（安静型）。粘液质的神经过程强，均衡或不均衡，不灵活。其主要行为特征是：有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓，不灵活，不敏捷；情绪易受抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造容易。适合从事科研、金融、保险、会计等，善于管理顺境企业。（4）抑郁质（抑制型）。抑郁质的神经过程弱，不均衡不灵活。其主要的行为特征是：对事物的感受性很强，体验深刻、有力、持久，特别敏感多疑；精力较不足，忍耐力较差，胆量较小；行为反应中细心谨慎；但迟疑缓慢，带有刻板性；情绪易波动且持久；行为的内倾性严重；对行为的改造较难。这类人最适合从事制造业，善于管理朝阳企业。
3.14．影响个性形成的因素有哪些？答：（1）先天遗传因素与个性。人的个性是在发展中逐渐形成的。然而，刚生下来的婴儿。0理都具有一些先天的遗传心理特征。这些特征构成了每个人独特的心理基础。但是，这些生理素质仅仅是决定个性差异的一个方面，更重要的是在个性发展过程中来自外部的影响。即依赖于客观环境的影响，依赖于个人的主观能动性的影响。（2）后天社会环境因素与个性。后大因素主要有家庭影响、文化传统因素影响和社会阶级、阶层影响等。①家庭影响：在个性形成中家庭影响是最初的根源。家庭影响主要是父母的个性和教育方式这两个方面。②文化传统影响：每个社会都有自己的文化传统，每个生活在这个社会中的人的个性部不能不受到文化传统的影响。研究成果表明，文化传统从多方面影响着个性的形成。比如，影响着人与人的关系，影响着需求和满足需求的途径，影响着解决冲突的方式，影响着人们如何去看待事物的真善美与假恶丑。（3）社会阶级和阶层影响：任何一个人都是生活在一定的社会中，在阶级社会和有阶级的社会中，又必然是属于一定的阶级和阶层的成员。而这个阶级和阶层，特别是阶级对人的个性的影响尤为深刻，阶级成员不可避免地要打上阶级的烙印。同一个社会里不同阶层的人的个性也有差异。
3.15．简述个性差异与管理之间的关系。答：管理者厂解职工的不同个性，并根据这些不同个性安排每个职工的工作岗位，安排合理的领导结构和采取不同的管理方式和方法，就能最充分地调动每个职工的积极性、主动性和创造性，就能不断提高我们的管理水平和社会经济效益。（1）知人善用。通过研究个人差异可以使各级领导重视了解职工的不同个性，从而根据每个不同的个性安排相适应的工作。作为一个现代管理者来说，这一点更为重要。现代管理特别强调：“只有无能的管理，没有无用的人才”，关键在于要知其所长，用其所长，避其所短。（2）配备合理的领导结构。通过研究个性差异可以使各级领导班子的配备合理，除了要考虑安排合理的年龄结构、知识结构、专业结构外，还要考虑安排合理的个性结构。（3）选择有效的领导方式和管理方法。通过研究个性差异，深人了解每一个人的不同个性与性格，从而采用相适应的领导与管理方式，调动每个人的积极性，提高工作的成绩和效果。
4.1．简述创造性行为的特点。答：创造性行为的特点：（1）首创性（不是重复）。任何创造性行为都必须产生出一种前所未有的新成果。（2）有用性。任何创造性行为都必须产生出对组织、对社会。对人类有价值的新成果。（3）适应性。创造性行为和其他的行为一样，是人们（个人。群体或组织）这个主体为适应客体和控制客体的产物。（4）主动性。创造性行为是人这个主体主动努力发挥创造性思维和创造性技能的产物。
4.2．创造性行为的类型有哪些？答：创造性行为的类型有：技术发明型的创造性行为；科学发现型的创造性行为；艺术塑造型创造性行为；组织管理型的创造性行为。 4.3．创造性行为人员是如何进行主观特征的自我培养的？答：纵观国内外具有创造性行为的人，他们成功的经验就是注意自我培养，使自己具有一系列善于创造的主观特征。（1）有明确的目标和宏伟的志向。创造性的行为和其他的行为一样是在人的需要和动机推动下，指向一定目标的行为。（2）善于发现问题。发现问题或提出问题是创造性行为的起点。（3）勤于思考。有创造性的人往往每天都在思索着什么，能不断地推出新思想、新点子和新办法。（4）富于灵活性。具有创造性的人往往能排除固定观念、冲破某种框框，从而找到新的思路和新的办法。（5）善于应用c人的创造性思维和行为，是根据需要而调动存储在头脑中的各种各样的知识和经验的表现，有时以从未有过的组织形式表现出来。（6）怀有好奇心。具有创造性的人总是有很强的好奇心，因为好奇心也是促进创造性思维和行动的强大动力，也可以把各种创新的成果看做是从“好奇心”发展而来的。（7）充满自信。具有创造性的人基本上都是自信的，因为自信也是创造性思维产生的源泉。（8）坚持独立思考。具有创造性的人所要解决的是新问题，没有现成的答案，不能靠重复、模仿、常规、传统的方式。要坚持独立思考，不盲从，不迷信权威、名人和书本，不满足于现状，要充分地解放思想。（9）勇于坚持到底。凡是具有创造性思维和行为的人，都具有顽强的意志、持之以恒的决心、百折不挠的毅力，不畏艰险，勇往直前。
5.1．如何准确的理解事业生涯设计？答：为
了更准确的把握事业生涯的实质，还需要从下面四个方面加以说明：（1）事业生涯只是表示一个人在某种职业、事业岗位上所度过的工作活动的整个经历。（2）事业生涯的成功与失败，主要取决于本人对终身事业生涯的设想与考虑，其他因素，也起一定作用。但是本人能否经过审慎考虑制定出符合本人个性汽质、能力和性格）和专长的事业生涯计划，最为重要。（3）事业生涯是由行为和态度两个方面所组成。因此，要充分预测和了解一个人的事业生涯就必须从主观和客观两个方面进行考察。（4）事业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历。
5.2．事业生涯设计应遵循的原则是什么？答：有效的事业生涯的设计与开发应遵循个人与组织相结合的原则，这种配合程度集中表现为所设计的事业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。组织对职工的事业生涯的设计与开发的主要内容是，建立事业阶梯（途径），并针对组织内职工各自的才能制定培养计划，以适应各种工作岗位的需要，提高组织的工作效率和效益。职工个人对事业生涯的设计与开发，要求组织对本人事业的成功发展做出有效的安排，从而使职工个人感到满意、快乐，而且适应对本人的成长发展、心理L的激励和各种需要的满足。
5.3．简述事业生涯自我管理的内容有哪些。答：事业生涯自我管理的内容包括：（1）职工要学习和掌握对自己的事业生涯实行设计和规划的能力。（2）职工必须具备接受新知识、新技能的能力，在事业实践中不断提高自身专业水平和素质，更好地适应环境及改变环境，这是事业生涯自我管理的关键。（3）职工必须学会与主管人员就事业生涯目标进行沟通和反馈的能力。（4）职工必须学会对事业目标进行调整能力。
5.4．简述组织怎样对职工进行事业生涯管理。答：组织对职工事业生涯管理的内容包括：（1）鼓励和指导职工进行事业生涯设计和规划。（2）监督职工事业计划的执行，并及时向职工反馈信息。（3）在招聘和选择的过程中，要考虑到现有职工的事业计划情况，也要考虑到新员工的职业期望和兴趣，更要考虑到组织的要求和所提供的事业发展途径。（4）人力资源的配置也需与事业设计和规划统一起来。（5）定期的绩效考核和评价是对员工事业计划的监控。（6）组织必须为员工提供广泛的培训和开发活动，帮助他们获得和提高其事业生涯发展所需的工作知识和工作技能，以便在事业生涯道路上顺利发展并实现事业生涯目标。
5.5．影响事业生涯选择的因素有哪些？答：事业生涯的选择是一个复杂的过程，它要受到多种因素的影响。（1）事业生涯的选择首先要受个人条件的影响。（2）事业生涯的选择要受到父母的影响。（3）事业生涯的选择要受到朋友、同辈群体的影响。（4）社会文化因素的影响。（5）学校教育对职业选择也会有直接影响。
5.6．简述事业生涯选择的步骤与方法。答：从个人的角度来讲，事业生涯的选择要经过两个重要步骤和相应的方法：（1）在了解自己的基础上选择职业和工作岗位。了解自己，这是个人在进行事业生涯选择时所必须完成的重要工作。所谓了解自己，就是了解自己的心理动机、需要、兴趣、价值取向、性格、气质、才能、专长、短处等特点。只有对自己有了清楚的了解，才能保证在进行事业生涯选择时有明确的目的性、方向性。①霍兰德认为，个人的个性类型是职业选择的重要决定因素。他认为有六种基本的“个性定向”决定着人们从事职业的种类：现实操作型、调查研究型、社会型。②另一名著名心理学家薛恩认为，事业生涯计划是一个持续发展的过程。在这个过程中人根据他的能力、兴趣、动机、需要、态度和价值观而发展出一个清晰的“职业自我观念”你对你自己了解得越多，那么你就越明显地拥有一个“职业锚”。薛恩认为有五种“职业锚”：技术职业锚、管理能力职业锚、创造性职业锚、安全感职业锚、自治独立职业锚c③7解你的职业技能。成功的绩效既取决于工作动机，也取决于个人能力。（2）对组织的了解和选择。对自我的了解，为个人的职业选择准备了条件。但是对自我的了解仅限于主观素质方面，还必须对客观环境进行考察，特别是对组织的了解和选择是事业生涯选择过程中非常重要的一部分内容。对组织的了解涉及到以下几个方面：①对组织性质、结构、规模、经营管理状况、竞争能力、组织文化、领导风格等方面的了解。②对组织内部工作性质、工作任务、工作要求、工作条件等方面的情况的了解。③对组织内部发展机会、晋升途径、工作报酬方面情况的了解。个人通过各种媒介获得有关组织的充分信息，并对不同的组织之间的性质、特征加以分析和比较，再结合个人的兴趣、能力等特征J最后做出决定，选择适当的组织作为自己的工作单位。
5.7。按个人生命周期，事业生涯发展分哪些阶段；按事业先后，事业生涯又可以分成哪几个阶段？答：个人的整个生涯可以划分为不同的阶段。如果是按照个人生命周期划分，事业生涯可以划分成下面五个阶段：成长阶段、探索阶段、创立阶段、维持阶段、衰退阶段。如果按照事业的先后划分，则可以划分成早期生涯。中期生涯和晚期生涯。
6.1．如何理解群体的含义。答：准确理解群体的含义需要理解下面这几点：（1）群体是由不同个体所组成的，群体中的每个人必须遵守群体的共同规范，具有群体意识和归属感。（2）群体成员之间存在一定的社会、工作关系，并以共同的群体目标为其行为的导向。在工作行为和社会关系的基础上个体之间彼此关联、相互影响。（3）群体成员具有相关的活动意识，在行为和心理上都能够认识到他人的存在。这种心理关系是工作群体的重要前提。（4）属于同一群体的成员彼此有思想和感情上的交流。（5）每个群体成员都能够在群体中找到一定的角色、地位，并在行为上达到与角色的认同。只有具备了上述五个条件，才可以称为工作中的群体。
6.2．简述群体行为的基本模式。答：工作群体不可能孤立存在，它们是更大的组织的一部分。因此，每个工作群体都要受到来自群体外部各种因素的影响。但工作群体本身蕴藏着由群体成员决定的各种资源。这包括群体成员的智慧才能和工作动机等。群体本身还有一个决定其成员的角色和规范的内部结构。这些因素（群体成员所带来的资源和群体结构）决定着群体内部的相互作用模式和其他过程。最后，群体的相互作用过程与绩效和满意度之间的关系，受群体所承担的任务类型的影响。 6.3．简述个人加人群体的原因。答：一般来说，个人加人一个群体的最常见的原因包括下列几方面：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、权力需要、实现目标的需要。
6.4. 群体可以分成哪几种类型？答：具有代表性的分类主要有以下几种:1,大型群体和小型群体2,正式群体和非正式群体3,命令型,任务型,利益型和友谊型群体
6.5．简单描述群体发展的两种模型。答：从20世纪60年代中期起，人们大都认为，群体的发展要经过五个阶段的标准程序，这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、有所作为阶段、终止阶段。对于长期性的工作群体而言，有所作为阶段是最后一个发展阶段，而对暂时性的委员会、团队、任务小组等工作群体而言，因为这类群体要完成的任务是有限的，因此，还有第五个终止阶段。五阶段模型的许多解释者都带有这样的假设：随着群体从第一阶段发展到第四阶段，群体会变得越来越有效。间断一平衡模型认为，群体的发展并非都经历相同顺序的发展阶段。但在群体的形成和变革运作方式的时间阶段上是高度一致的。（1）群体成员的第一次会议决定群体的发展方向；（2）第一阶段的群体活动依惯性进行；（3）在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段；（4）这个转变会激起群体的重大变革；（5）在转变之后，群体的活动又会依惯性进行；（6）群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快。群体的间断一平衡模型的特点是，群体在其长期的依惯性运行的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。如果运用群体形成的五阶段模型的术语，那就是，群体通过其形成和规范化阶段的结合而开始存在，接着经历一个效率较低的执行任务阶段，随后是震荡阶段，然后是一个高绩效阶段，最后是结束阶段。 6.6．制约群体有效性的因素有哪些？答：影响群体有效性的外部条件有：组织战略、权力结构。正式规范、组织资源、人员甄选过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化。物理环境等。一个群体可能达到的绩效水平在很大程度上取决于群体成员个人给群体带来的资源。其中引起人们最大关注的两个变量就是：个人能力和性格特点。群体的结构塑造群体成员的行为，也影响着群体的有效性。群体结构变量主要包括正式领导、群体规模、群体构成等因素。此外，群体任务的复杂性和相互依赖性也影响群体的有效性。
6.7．群体外部环境条件对群体行为有效性的影响？答：影响群体有效性的外部条件有：（1）组织战略。一个组织的整体战略，通常是由组织的高层管理人员制定的，它规定着组织的目标，以及组织实现这些目标的手段。在任何时候，一个组织所追求的战略都会影响到组织中工作群体的权力，反过来，这又将决定组织的高层管理人员希望分配给工作群体用以完成任务的资源。（2）权力结构。每个组织都有其权力结构，这种结构通常决定着一个工作群体在组织权力结构中的位置，决定着群体的正式领导和群体之间的正式关系。（3）正式规范。组织通常会制定规则、程序、政策以及其他形式的规范来使员工的行为标准化。组织对员工施加的正式规定越多，组织中工作群体成员的行为就越一致，就越容易预测。（4）组织资源。一个工作群体所能做的事情在很大程度上取决于其资源条件，比如资金、时间、原材料、设备等，这些资源是富裕还是短缺，对工作群体的行为有着巨大影响。（5）人员甄选过程。一个组织在甄选员工的过程中所使用的标准，将决定这个组织工作群体中成员的类型。（6）绩效评估和奖酬体系。由于工作群体是较大组织系统的一部分，因此，组织进行绩效评估的方式，以及组织对于哪种类型的行为给予奖励，都会影响群体成员的行为。（7）组织文化。如果工作群体的成员想得到组织的承认，就必须接受组织主导文化所蕴含的价值标准。（8）物理工作环境。由外部条件作用于群体的物理工作环境对群体行为有重要影响。一般来说，外观、设备的安排、照明水平，以及是否需要隔音设备来减小噪音干扰等，这些因素既可以成为工作群体互动的障碍，又可以为群体成员的交往提供机会。 6.8．群体结构如何影响群体行为有效性？答：群体结构变量主要包括正式领导、群体规模。群体构成等因素。（1）正式领导。几乎每个工作群体都有一个正式领导。群体领导对群体绩效具有巨大影响。（2）群体规模。群体规模能够影响群体的整体行为，但其影响力取决于你所考察的变量。（3）群体构成。大多数群体活动需要具备多种技术和知识，才能顺利进行。一般说来，异质性群体（由不同的个体组成的群体）更可能拥有多种能力和信息，运行效率会更高。 6.9．简述群体任务如何影响群体有效性。答：群体任务的复杂性和相互依赖性影响群体的有效性。我们可以把群体任务简化为两类：简单任务和复杂任务。复杂任务是指那些新颖而又非常规性的任务。简单任务是指常规性的、标准化的任务。我们可以假设，任务越复杂，群体从成员对各种方法的讨论中得到的收益就越多。如果工作任务很简单，群体成员则不需要进行工作方法方面的讨论，他们可以按照标准化的操作程序来执行任务。同样，如果群体成员必须完成的任务相互之间依赖性较强，群体成员就需要更多的相互作用。因此，如果工作任务的相互依赖性较强，有效的沟通和最低水平的冲突就有助于提高群体绩效。不确定性较高的工作任务需要较强的信息加工能力，这反过来又会加强群体互动过程的重要性。因此，如果一个群体沟通不良，领导不力，冲突水平较高，不能说明这个群体的绩效一定很糟糕。如果这个群体的任务很简单，对群体成员相互依赖的要求也很低，这个群体仍然会是有效的。
6.10．角色的特性是什么？如何处理角色冲突？答：角色的特性有：角色同一性、角色知觉、角色期待。角色冲突。当个体面临多种角色期待时，就可能会产生角色冲突。所有人都经历过c而目、还要继续经历角色冲突。从我们的立场看，关键问题是组织内部不同角色期待带来的角色冲突，是怎样影响组织行为的。当然，角色冲突会增强个人的紧张感和挫折感。面对角色冲突，个体可以做出多种行为反应。比如个体可以采用一种正式的。官僚式反应。这样角色依靠能够调节组织活动的规章制度来解决。个体还可以采用其他的行为反应，比如退却、推延、谈判或重新定义事实或情况，使他们趋于一致。
6.11．群体规范的一般类型是什么？答：就大多数工作群体而言，规范还是可以划分出一般的类型：第一类群体规范大多与群体绩效方面的活动有关。第二类群体规范是群体成员的形象，包括如何着装，对群体或组织表现出忠诚感，在何时应该忙碌，何时可以聊聊天。第三类群体规范为非正式的社交约定。这类规范来自于非正式群体，主要用来约束非正式群体内部成员的相互作用。第四类群体规范与资源的分配有关。这类规范主要涉及到员工报酬，困难任务的分配，新型工具和设备的发放等等。
6.12．群体规范是如何形成的？具有什么样的重要性？答：大多数群体规范是通过以下四种方式中的一种或几种形成起来的：（1）群体成员所做的明确的说明，通常是群体的主管或某个有影响力的人物。（2）群体历史上的关键事件。这种事件常常是群体制定某种重要规范的起因。（3）私人交谊。群体内部出现的第一个行为模式，常常就为群体成员的期望走下了基调。（4）过去经历中的保留行为。那么，是哪些因素决定着一种规范的重要性呢？（1）能促进群体的生存。（2）能增加群体成员行为的可预测性。（3）能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题。（4）允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志。
6.13．影响群体凝聚力的因素有哪些？答：影响群体凝聚力的因素：（1）群体成员在一起的时间；（2）加人群体的难度；（3）群体规模；（4）群体成员的性别构成；（5）外部威胁；（6）以前的成功经验。
7.1．简述导致社会情化的原因。答：一种解释是群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责。如果我把别人看做是懒惰或无能的，你可能就会降低自己的努力程度，这样你才会觉得公平。另一种解释是群体责任的扩散。因为群体活动的结果不能归结为具体某个人的作用，个人投人与群体产出之间的关系就很模糊了。在这种情况下，个人就会降低群体的努力。换言之，当个人认为自己的贡献无法衡量时，群体的效率就会降低。
7.2．简述影响从众行为的因素有哪些。答：影响从众行为的因素有：（1）个人因素。①智力因素。一般而言，智力优秀的人具有较强的独立判断能力，不轻易从众。智力水平越低，从众行为越明显。②绪的稳定性。情绪比较稳定，能够自我控制的人，面临群体压力时能够镇定自若，不太容易从众；情绪不稳定的人表现出两种极端的情况：一是极易从众，一种是极端地拒绝从众。同～个人，在不同的情绪状态下，也会表现出不同的从众倾向。③自信心。自信心强的人一般不容易从众，自信心差的人则往往以从众来保持自己的利益。④个性特点。一个人的价值观、态度、服从性和受暗示性都会决定其从众的程度。③人际关系。通常人际关系比较好的人容易从众，至少在某些无关紧要的问题上如此。（2）环境因素。①群体的气氛。鼓励和支持群体成员行为一致性的群体，比较容易引发从众行为；鼓励个性和独立性的群体，不容易出现从众行为。②群体的竞争性。群体内部竞争程度越低，群体成员越容易表现出共同的行为；相反，鼓励竞争会对从众行为形成一定的制约作用。。③群体凝聚力。群体的凝聚力越高，越容易导致从众行为。④群体成员的共同肤。这是一个比较复杂的影响因素，一般而言，成员共同性越多，越容易出现从众行为。但是，必须是在利益一致的前提下。⑤群体目标。群体目标越是明确和一致，群体成员越容易表现出从众行为。⑥群体的规模。群体规模的大小。人数多少对于个体是否从众，是一个重要制约因素。
7.3．简述沟通过程的模型。答：沟通发生之前，必须存在一个意图，我们称之为“要被传递的信息”。它在信息源（发送者）与接受者之间传送。信息首先被编码（转化为信号形式），然后通过媒介物（通道）传送至接受者，由接受者将收到的信号转译回来（解码）。这样信息的意义就从一个人那里传给了另一个人。沟通过程模型就说明了这个过程，共包括7个部分：①沟通信息源②编码③信息④通道⑤解码⑥接受者⑦反馈。
7.4．沟通的类型和特征是什么？答：（1）按照沟通的表现形式来分，沟通iJ分为口头沟通。书面沟通和非言语性沟通。口头沟通是人际沟通中最普通的形式。书面沟通与口头沟通同属于言语沟通的范畴，只不过前者更为规范、正式和完整。此外，在人际交流的过程中，除了言语的沟通以外，人们还借助于一些其他形式的沟通方法，如身体特征、人际距离、符号、情感表达等，影响沟通的效果，我们把这些沟通方法通称为非言语性沟通，它们是言语沟通的重要补充形式。（2）按照沟通的方向来分，沟通可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。一般而言，组织的指挥、协调、控制、命令和传达总是由组织的较高层次向较低层次的方向传递，即表现出由上到下的下行沟通。这种下行沟通的行为结果是使组织成为一个运行一致的整体，是组织的有序特征。相对于下行沟通，必然存在从组织的较低层次向较高层次进行沟通传递的机制，即由下向上的沟通。所谓上行沟通一方面是指在下行沟通的同时，下级人员以反馈的形式对下行沟通的信息向上级反映的过程。在现代的组织中，上行沟通成为一种必要的沟通机制。此外，组织成员同一等级间的沟通被称为平行沟通，它是组织中更为大众化的沟通形式。（3）按照组织的结构特征来分，沟通又可分为正式沟通和非正式沟通两种。正式沟通是指组织和群体中正式的沟通过程，它是按照组织的结构和功能特性进行沟通传递的。管理心理学家莱维特曾对组织的正式沟通进行了较为全面的研究，结果表明：组织和群体中正式的沟通网络存在五种基本形式，它们分别是轮式沟通、Y式沟通、圆式沟通、链式沟通和全方位沟通。既然组织或群体中存在非正式群体，因此，非正式沟通普遍存在于组织的沟通之中，它是正式的沟通渠道的补充。非正式沟通主要用于传播一些非正式的信息，或不易公开的信息。因此，它或多或少的带有某种保密的特性。同样具有一定沟通形式或网络。非正式沟通网络有四种基本形式：集束式、偶然式、流言式、单线式，通常，最普通的非正式沟通形式是集束式传播。 7.5．小道消息有何特点、目标和作用？答：小道消息有三个特点：首先，它不受管理层控制Z其次，大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信，更可靠；第三，它在很大程度上有利于人们的自身利益。小道消息至少有四个目标：建构和缓解焦虑，使支离破碎的信息能够说得通，把群体成员甚至包括局外人组织成一个整体，表明信息发送者的地位（我是圈内人，你是圈外人）或权力（我有权力使你成为圈内人）。对于任何群体或组织的沟通网络来说，小道消息都是其中的重要组成部分。它表明了一些员工认为很重要的事情管理者未能详尽透彻地说明，因而激起了员工的焦虑感。因此，小道消息具有过滤和反馈双重机制，它使我们认识到哪些事情员工认为很重要。从管理的角度出发，可能更重要的是，对小道消息进行分析并预测看来是可行的。由于只有少部分人（不足10％）积极向其他人传递信息，通过了解哪一个联络人认为某种信息十分重要，能够提高我们解释和预测小道消息传播模式的能力。
7.6．如何减少小道消息的消极影响？答：减少小道消息消极影响的建议有：（1）公布进行重大决策的时间安排。（2）公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为。（3）对目前的决策和未来的计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利一面。（4）公开讨论事情可能的最差结局，这肯定比无言的猜测引起的焦虑程度低。
7.7．影响有效沟通的六种主要障碍是什么？答：（1）失真源。遗憾的是，沟通过程模型中的大部分因素都有着造成信息失真的潜在可能性，并因而使完美精确的沟通目标受到冲击。（2）沟通焦虑。有效沟通的另一个主要障碍是一些人（大约占总人数的5％－20％）总有某种程度的沟通焦虑或紧张。（3）过滤。指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接受者更为有利。过滤的主要决定因素是组织结构中的层级数目。组织纵向上的层级数目越多，过滤的机会就越多。（4）选择性知觉。在沟通过程中，接受者会根据自己的需要。动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息。解码的时候，接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。（5）情绪。在接收信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释，不同的情绪和感受会使个体对同一信息的解释截然不同。（6）语言。同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。年龄、教育和文化背景是这方面的三个最主要因素，它们影响着一个人的语言风格以及他对同不达意的界定。
7.8．简述影响群体思维的因素。答：影响群体思维的重要的中介因素是群体凝聚力、群体领导者的行为与外部人员的隔离者三个变量。经过研究，可以得出下面的结论：（1）凝聚力强的群体内部讨论较多，能够带来更多信息，但这种群体是否不鼓励群体成员提出反对意见，尚难确定；（2）如果群体领导公正无私，鼓励群体成员提出自己的意见，群体成员会提出更多的解决问题的方法，并进行更多的讨论；（3）群体领导在讲座初期，应该避免表现出对某种方案的偏爱，因为这样做会限制群体成员对这个问题提出批评性意见，使群体很可能把这种方案作为最终的选择方案。（4）群体与外界的隔离会使内部可选择和可评价的不同的方案减少。
7.9．出现群体冒险转移的原因。答：对于为什么会出现冒险转移现象，人们有多种解释。比如，有些学者认为，在群体讨论中，群体成员相互之间变得更加熟悉了，随着他们相互融洽，他们会变得更加勇敢和大胆。另一种看法是，现代社会崇尚冒险，我们敬慕那些敢于冒险的人，群体讨论激励成员向别人表明自己至少与同伴一样愿意冒险。不过，最有道理的一种说法是，群体决策分散了责任。群体决策使得任何一个人用不着单独对最后的选择负责任，因为没有一个成员能够承担全部责任，即使决策失败。所以会更冒险。
8.1．人际关系有何作用？答：组织中的人际关系，对组织的工作绩效和员工满意度都有很大的影响。（1）人际关系影响工作绩效和员工的满意度。（2）人际关系影响员
工的身心健康。（3）人际关系影响员工的自我发展和自我完善。
8.2．列出三种不同的人际需要。答：（1）包容的需求。具有这种需求的人希望与别人来往。结交、想与别人建立维持和谐的人际关系。（2）控制的需求c在权力上有与别人建立并维持良好关系的欲望。（3）感情的需求。在感情上有与他人建立并维持良好关系的愿望。
8.3．列出基本的人际反应特征。答：六种基本的人际反应特质是：一个包容需求强而又主动表现者，一定会主动与他人来往；一个包容需求强而又是被动期待者，则期待别人接纳自己；一个控制需求强的主动型者，喜欢支配他人；一个控制需求强的被动者，则期望别人引导自己；一个感情需求强的主动型者，会对别人表示亲密；～个感情需求强而又被动的人，则是期待别人对自己亲密。
8.4．社会交换论的主要观点是什么？答：社会交换论认为：人们之间的相互作用取决于报酬及相应的成本，人们寻求报酬大于成本的行为关系，回避成本大于报酬的行为关系。社会交换理论首先是由霍曼斯提出来的。霍曼斯认为，人们之间的关系、人们的社会行为是一种商品交换，这不仅是物质商品的交换，而且诸如赞许或者声望、符号之类的非物质商品的交换。交换论主张在商品生产的社会里，就如同物质商品的交换原则是等价，是公平交易，以及最大限度的利润一样，在人际关系、人际交往和相互作用中，也要使支出同收人平衡，也要获得利润。同交往中的报酬相对而言的是交换中消耗的时间、精力、金钱以及可能遭遇的挫折等等。交换论的原则就是以最小的代价换取最多的报酬。一个人能否把同另一个人的交往继续下去，主要是由报酬减去成本是正或负及其数量多少而定的。总之，在霍曼斯的社会交换论看来，人们之间的亲属关系、夫妻关系、爱情关系、朋友关系、师生关系、服务员与顾客之间的关系等等，都是经过无形的、潜在的仔细衡量，讨价还价形成的交换关系。
8.5．影响人际吸引的因素有哪些？答：影响人际吸引的因素或条件很多，可以从个人因素和交往因素两个方面来分析：（1）个性因素：①容貌。容貌、体态。仪表在事实上已经成了影响人际吸引的一个重要条件。容貌仪表作为影响人际吸引的条件是通过视觉而发挥作用的。②个性特点c在人的诸多个性品质之中，热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。热情的主要表现是对人、对事采用称赞、欣赏和支持的态度。（2）交往因素：①邻近c在时间空间距离上邻近，彼此接触机会较多的人们容易相互喜欢、相互吸引，从而形成友谊。邻近对于吸引的影响，在交往的早期尤其明显。②相似。人们之间在理想。信念、价值观和态度等方面越是彼此相似、相互一致，就越能情投意合，相互喜欢。③互惠。互惠说的是喜欢导致喜欢。人们喜欢那些也喜欢他们的人。喜欢的互惠是极其重要的，可以说决定一个人是否喜欢另一个人的最强而有力的因素就是另一个人是否喜欢他。
8.6．为什么相似可以导致相互吸引？答：为什么相似能够导致相互喜欢、相互吸弓I呢？按强化论来说，态度的相似、一致就具有强化作用。每一个人都希望自己对人对事所持的态度是正确的。别人所发表的同他的态度相似的。一致的意见，不仅是对他的观点的支持，而且是对他的观点的正确性的一种证实。这种相似的、一致的意见能够增加他的安全感、增强他的自信心，是令人愉快的。因此，持有近似的态度的人、发出令人愉快的信息的人也就成了他所喜欢的人了。按照认知论来说，人们是把类似的东西当作同一体而认知的。一个人会把另一个同自己持相同态度的人视为一体。在通常情况下，人们对自己问题具有好感的，如此一来，被视为一体的他人，就成了自己所喜欢的人了。
8.7．简述三种人际测量方法的异同。答：对于人际关系的测量已有多种形式，其中主要的是社会测量法、关系分析和参照测量法。社会测量法要求群体的所有成员按照自己的愿望，自由的选择学习的或劳动的或游戏的伙伴，选择的方法通常是书面回答问题。社会测量法测量人际关系，不仅涉及人们的相互喜欢，而且也涉及人们的互不喜欢。塔吉乌里把莫里诺的社会测量的内容加以扩充，加上主观判断项目，以此分析人际关系的方法就被称为关系分析。谢德林娜在莫里诺的社会测量的基础卜，提出了参照测量。参照测量也是社会测量的一种变式。它比社会测量设计的内容更丰富。参照测量比社会测量涉及的内容更为丰富。参照测量能够超出人们之间好恶感的感情方面，而揭示出被试尊重其意见和评价的人的范围。换句话说，参照测量能够揭示每个被试的参照群体，而这无论对成员个人的发展，还是对群体的领导工作，特别是对管理者的工作，都是具有重要意义的。
8.8．以关系分析法分析人际关系得出的基本结论。答：（1）能够正确判断喜欢自己的人，不一定能正确推断谁喜欢谁。（2）自己喜欢某人，就认为其人也喜欢自己。（3）在一个小群体里被选次数多的人都想不到有那么多人接纳自己。（4）人们都有夸大估计自己喜欢的人声望度的倾向，即认为自己选择的人别人也都会选择。
8.9. 简述合作与竞争的形成。答：人们的合作或竞争行为都是在社会生活过程中形成的，都是社会化的结果。人们之间之所以合作或竞争，主要是由他们之间的相互依赖关系的性质所决定的。我们可以把人们之间利害相依的关系分为三类：第一类是利害一致或共同利益关系。具有利害一致的关系的人们，由于目标相同，利害与共，通常都会表现出合作行为。第二类是冲突或利益矛盾关系。处于利害冲突关系中的人们，通常都会采取竞争的行为。第三类是利害共存或混合利害关系。在这种情况下人们的行为会表现出两面性。
9.1．群体互动行为的主要表现方式。答：群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏性的。或者说；互动行为的结果具有积极和消极两种情况。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。
9.2．影响群体间互动的因素有哪些？答：成功的群体间工作绩效受到～系列因素的影响，而其中有一个关键概念贯穿于所有因素中，这就是协作。下面讨论的每个因素都会影响到在协作方面的努力。（1）相互依赖性。在群体相互依赖关系中有三种主要的类型：联营式、顺序式和互惠式。三种类型所要求的群体相互作用程度是逐步提高的。在其他条件同等时，群体间联营式的相互依赖关系，相比顺序和互惠式来说，对协作的要求更少。在顺序式相互依赖关系中，如果提供投人的群体不能够正常完成工作，那么依赖于第一方的群体就会受到严重影响。互惠式相互依赖关系最为复杂。在这里，群体之间交换他们的投人和产出。（2）任务不确定性。任务不确定性的关键在于非常规的任务要进行更多的信息加工，而不确定性的任务则是规范化的。（3）时间与目标取向。在工作的时间与目标取向基础上，不同群体对于“哪些方面重要”的认识各不相同，这一点，使得具有不同认识的群体之间很难共事。 9.3．简述如何管理群体间互动。答：在管理群体间互动方面，有很多办法可以选择。我们这里介绍其最常使用的7种方法。（1）规则与程序。在管理群体间互动上，最为简单。花费也最低的办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之间应该怎样相互作用。（2）层次等级。在管理群体间互动时，如果程序与规则不够充分，那么组织中层次等级的使用就成为首选办法。（3）计划。连续体中的第三个方法是运用计划促进协作。如果每个群体都有自己负责的具体目标，那么每个群体都会知道自己应该做什么。群体之间工作所产生的问题可以通过确定每个群体的目标和贡献得到解决。但是，当工作团队没有清晰界定的目标时，或群体之间密切联系在一起时，靠计划作为协作手段起不了什么作用。（4）联络员角色。联络员是一个很特殊的角色，它是为了促进两个相互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计的。（5）特别工作组。特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同部门的代表组成。它的存在时间取决于问题得以解决的时间。（6）工作团队。当工作任务更为复杂时，在实施的过程中又会出现很多另外的问题。此时，前面的各种协作手段就显得力不从心了。此时使用永久性的工作团队是最佳做法。（7）综合部门。当群体间的关系过于复杂，以至于通过工作计划、特别工作组和工作团队等方式协调时，组织就应该构建综合部门
9.4．简述冲突的过程。答：我们可以把冲突过程划分为5个阶段：潜在的对立或失调、认知与个性化、行为意向、行为及结果。阶段二：潜在的对立或失调。冲突过程的第一步是潜在可能产生冲突的条件。这些条件并不必定导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。为了简化起见，可以把这些条件概括为三类：沟通变量、结构变量和个人变量。阶段2：认识和个性化。如果阶段1中提到的条件对某一方关心的事情有一定程度的消极影响，则潜在的对立和失调在第二阶段中就会显现出来一方或多方必须意识到前面所说的条件的存在。然而，认识到冲突并不意味着它就个性化了。而在情感水平上，当个体有了情感上的投入，双方会都体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。阶段3：行为意向。行为意向介于一个人的认识。情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。确定出了五种处理冲突的行为意向：竞争（自我肯定但不合作），协作（自我肯定百合作），回避（自我肯定且不合作），迁就（不自我肯定但合作），折衷（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。阶段4：行为。大多数人在考虑冲突情境时，倾向于强调阶段4，因为在这一阶段中冲突是明显可见的。行为阶段包括冲突双方进行的说明活动和态度。阶段5：结果。冲突双方之间的活动一反应相互作用导致了最后结果，这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突阻碍了群体的工作绩效。
9.5．解决冲突的技巧有哪些？答：解决冲突的技巧有：（1）问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来明确问题并解决问题。（2）目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。（3）资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生双赢解决办法。（4）回避：逃避或抑制冲突。（5）缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱它们之间的差异性。（6）折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西。（7）官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷人冲突的各方传递它的希望。（8）改变人的因素：运用行为改变技术（如人际关系训练）改变造成冲突的态度和行为。（9）改变结构因素：通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。
9.6．在什么情况下运用竞争策略？答：（1）当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）2（2）当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）；（3）当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是正确的；（4）为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。
9.7．在什么情况下应该运用合作策略？答：（1）当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时；（2）当你的目的是为了学习时八3）当你需要融合不同人的不同观点时《4）当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。
9.8．在什么情况下应该运用回避策略？答：（1）当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；（2）当你认识到不可能满足你的要求和关心时；（3）当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时；（4）当收集信息比立刻决策更重要时；（5）当其他人能更有效地解决冲突时；（6）当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。
9.9．在什么情况下列该运用迁就策略？答：（1）当你发现自己是错的，希望聆听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时Z（2）当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；（3）为了对以后的事情建立社会信任时；（4）当别人胜过你时，造成的损失最小时2（5）当融洽与稳定至关重要时Z（6）当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。
9.10．在什么情况下应该运用折衷策略？答：（1）当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的作法造成潜在的破坏性时；（2）当对手拥有同等的权力能为共同的目标做出承诺时；（3）当为了对一个复杂问题达到暂时的和解时Z（4）当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；（5）这可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。 9.11．激发冲突的技术有哪些？答：激发冲突的技术有：（1）运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。（2）引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。（3）重新构建组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状。（4）任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家：他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。
10.1．如何理解领导的含义。答：（1）从领导的地位和作用来看，领导是能够决定组织生存和发展的关键角色。（2）从领导的行为来看，领导是组织发展方向的指引者和人际行为的协调者，其本质是一种人与人之间的关系。领导就是要通过其行为的示范性建立良好的人际关系和心理环境，激发每一位员工的积极性、主动性和创造性，使人力资源得到充分利用，进而实现组织目标。（3）从领导的个性特征来看，领导者的行为始终要受到领导者个体的心理特点和行为特征的影响。
10.2．简述正式领导对待非正式领导的态度和方法。答：正式领导者应借助十非正式领导者在组织中具有的实际影响力，为实现组织目标服务。如果非正式领导者的影响方向与组织目标相悖，主要采取激励手段加以规范。
10.3．领导行为有哪些主要的特点？答：领导行为作为一种动态的活动过程，具有以下特点；（1）示范性。领导者的行为起着示范性作用，是下属行为的楷模。（2）激励性。领导者通过领导与被领导。控制与被控制、指挥与被指挥的关系实现领导。激发每个人的积极性和创造件，使人力资源得到充分发挥，以实现组织的目标。（3）互动性。领导者的工作在影响下属行为的同时，也必然不同程度地受到下属某些方面的影响，这就是领导作用的“互惠效应”。（4）环境适应性。领导的行为在于适应市场和外部环境的要求，并尽可能地改变组织内部的环境。
10.4．简述领导的功能有哪些？答：领导功能是领导活动的重要组成部分，领导者通过实现以下功能来完成领导的基本任务。（1）创新功能。创新作为领导活动的重要功能包括两个方面：①组织领导方式的创新。②组织成员的创新活动。（2）激励功能。激励的目的就是要调动组织中全体员工的积极性。通过领导的激励功能，可以把因需求不同而产生的组织成员的行为导向组织目标。（3）组织功能。组织功能贯穿于领导过程的始终，它要求领导者做到：①根据组织生存和发展需要，结合组织内外部环境条件，制定组织的目标和决策；②为实现组织的目标和决策，合理的配置各种资源，做到人尽其才，物尽其用；③建立科学有效的管理系统，协调组织内部的各种关系，仲裁内部的各种纠纷。（4）沟通协调功能。沟通协调的目的就是为了提高被领导者的行为效率，更有效地实现组织的目标。（5）服务功能。服务是权责统一的基础，是现代领导的基本功能之一，它包括：①工作服务。②心理咨询服务。③信息服务。
10.5．权利的作用。答：权力的作用有：（1）权力的影响作用。权力是一种影响力，可以影响他人的行为。（2）权力的双重作用。权力的运作结果有积极和消极的影响。（3）权力的潜在作用。权力具有强制性，它的客观存在会对下级的行为产生强化作用，起到潜移默化的作用。（4）权力是构成组织有效运行的必要条件。正式组织都是建立在法定权力基础上的。 10.6．权利的性质。答：权力的性质包括：（1）权力的情景性。权力的有效使用会受到情景因素的制约。（2）权力的依赖性。权力的使用效果有赖于下属对权力拥有者的尊重和信任程度。（3）权力的不确定性。事实上，权力的边界很难界定。（4）权力的资源性。权力是为了实现资源的有效配置，而调动这些资源的能力，其本身也是一种稀缺的资源。
10.7．权利的构成。答：领导的权力一般由三部分构成：（1）资源控制权。资源控制权包括人力、财力、物力等资源的分配，包括决策权、人事权、指挥权。财务审批权、物资分配权等。（2）奖惩权。奖惩权是领导强化下属行为，调动下级积极性的重要手段。（3）专长权。专长权严自下级对上级的信任和尊敬，即下级相信领导者具有他们所需要的智慧和品质，具有某种专门的知识，技能和专长，能为他们的工作指明方向，实现组织和个人的共同愿望和利益。
10.8．领导权利的来源有哪些？答：领导权力来源于以下几个方面：（1）传统因素。传统因素是指人们对领导者的一种由历史沿袭而来的传统观念。一个人一旦正式担任了领导职务，就自然获得了这种传统所附加给领导者的力量。（2）职位因素。职位因素是指个人在组织中的职位和地位，居于领导地位的人，组织赋予他一定的权力，职位因素对权力的形成作用，是以法定为基础的，它与领导者本人的素质没有直接联系，它是社会赋予领导者的一种力量，任何人只要居于这样的职位，就会获得这种力量。（3）资历因素。资历就是领导者的资格和经历，当资格和经历能够增强领导者的影响力时，就形成资历因素。人们会对一位资历较深的领导者产生一种敬重感。
10.9．简述提高有效领导行为的步骤。答：提高有效领导行为的步骤：（1）计划。计划是领导的重要职能，任何领导者都必须制定计划。（2）委派。委派就是把计划的实施工作分配给下级。委派要解决两个问题：“谁去做”和“怎么做”。（3）贯彻。实施计划的过程，为保证组织计划的贯彻，必须建立一个高效的组织机构。（4）评价。评价是系统而定期地对员工贯彻执行计划情况的系统评估。（5）奖惩。奖惩就是通过对符合计划的行为进行奖励，对不符合计划的行为实施惩罚，以保证领导活动的既定方向。
10.10．评价领导绩效的标准有哪些？答：影响领导绩效的因素众多，这对领导绩效的评价造成了困难。但可以从以下几个方面来加以衡量。（1）工作的效率。效率是指资源的有效配置。组织效率的高低是领导工作好坏的重要标志。在讨论效率时，我们往往集中于评价领导者的某种工作结果，这无疑是重要的，但更重要的是在于效率与整个组织的关系。（2）工作的效益。效益是收益与投人费用之比，是实践活动的客观结果，而领导有效性是效益的深刻内涵。效益的评价往往使用价值指标判断。（3）人员的满意度。满意度是指，员工期望得到的报酬与他们实际得到的报酬之间的差距c人员的满意度成为评价领导绩效的一个重要标准是因为：（1）它是与绩效有关的重要因素；（2）组织行为学家的价值偏爱。（4）人员的流向。人员的流向是指员工流动的去向，包括进人或退出一个组织。跳槽率的高低可以衡量领导绩效的好坏。对一个组织而言，跳槽率高，往往意味着招募、选聘和培训费用的提高。同时跳槽可能使组织的有效运作要受到影响，必须重新找到能够替代的人来充实空缺的岗位并承担其责任。（5）出勤率。员工的出勤率对组织的生产率有重要影响。如果一个组织的缺勤程度超出正常范围，势必会降低组织的效率和效益。
11.1．企业家应具备哪些能力？答：企业家能力主要包括：（1）决策能力。企业家的决策能力就构成了企业家的核心能力。（2）组织能力。企业家的组织能力，是指企业家设计组织结构、配备组织成员以及确定组织规范的能力。（3）协调能力。企业家作为企业组织中的最高领导者，必须具有良好的协调能力。（4）创新能力。企业家必须具备创新能力，这是由经营管理活动的竞争性质所决定的。（5）激励能力。企业家的激励能力可以理解为调动下属积极性的能力，即使下属积极、主动地进行工作。（6）应变能力。企业家的应变能力，是指企业家不断地调整既定的目标、方针、策略和管理方式，以适应发展变化的环境的能力。（7）社交能力。领导企业经营管理活动的企业家也应该是一个社会活动家。
11.2．二元四分论中四种领导行为以及特点。答：（1）低规章，低协商。低规章低协商的领导者，对组织人都不关心，一般来说，这种领导方式效果差，会导致低绩效。高不满、高流动。（2）低规章，高协商。低规章高协商的领导者，大多数较为关心领导者与下属中之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛，容易产生低绩效、低不满、低流动。（3）高规章，高协商。高规章高协商的领导者，对工作对人都比较关。乙。一般来说，这种领导方式效果好，会产生高绩效、低不满。低流动。（4）高规章，低协商。高规章低协商的领导者，最关心的是工作任务。这种领导方式容易产生高绩效、高不满、高流动。
11.3．简述二元四分论的主要理论要点。答：（1）把领导行为归纳为两个变量：即以工作为导向和以人为导向。（2）俄亥俄州立大学把领导方式分为四种类型：①低规章，低协商。低规章低协商的领导者，对组织人都不关心，一般来说，这种领导方式效果差，会导致低绩效、高不满、高流动。②低规章，高协商。低规章高协商的领导者，大多数较为关。已领导者与下属之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛，容易产生低绩效、低不满、低流动。③高规章，高协商。高规章高协商的领导者，对工作对人都比较关心。一般来说，这种领导方式效果好，会产生高绩效、低不满、低流动。④高规章，低协商。高规章低协商的领导者，最关心的是工作任务。这种领导方式容易产生高绩效、高不满、高流动。密执安大学在进行领导行为类型划分的同时，他们还研究了不同工作绩效、不同工作群体的管理方法问题。（3）领导二元四分图模式。领导二元四分图是从关心工作和关心人两个维度，用四分图的形式把领导行为分成四个区域，以鉴别领导方式的模式。现代管理提出要由以工作为中心转向以人为中心。用四分图从两个角度考察领导方式的尝试，为研究领导行为开辟了一条新的途径。
11.4．领导行为方格论的主要内容是什么？答：方格图中两个坐标分别表示组织中的领导关心人和关心工作的程度，9是最高等级，l是最低等级，在这两个维度上，产生了五种典型的领导管理方式：（1）I－l型，“贫乏式管理”。对人和对生产都很少关心，是回避责任、缺乏志向或不称职的领导，注定失败。（2）1－9型，“乡村俱乐部式管理”。对人高度关心，友善待人，认为只要人们心情舒畅，工作就一定会搞好，很少关心工作控制、监督和规章制度。（3）9－l型，“任务式管理”。对工作高度关心，但对人则很少关心。（4）5－5型，“中间型管理”。领导者折中地在关心人和关心工作
两者之间求得平衡，不求做出什么成绩，但也不会出大的差错。（5）9－9型，“团队式管理”。领导者对工作和人的关心都有高标准的要求，认为员工利益与组织目标是相容的。这是一种团结协作的最有效的领导方式，工作任务完成好，员工关系协调，士气旺盛，每个人都能在实现组织目标的过程中发现自己的成就感。
11.5．集权型领导作风的特征？答：所谓集权型领导方式，是指领导者个人决定一切，然后布置下属执行的管理方式。集权型领导方式的主要特征：（1）独揽决策权。（2）单纯命令主义。（3）个人包办一切管理权。 11.6．民主型领导作风的特征？答：所谓民主型管理方式，是指领导者发动下属中讨论，共同商议，集思广益，然后做出决策的领导方式。民主型领导方式的特征：（1）在决策过程中，领导者鼓励下属参加集体讨论，参与制定有关政策，决策权上下分享，领导者在其中加以诱导，激励，经过讨论之后解决问题，发布指令。（2）在领导过程中，领导者向下级公开信息资料，把尽可能多的问题交给自己的下属机关去集体解决，实行双向沟通，帮助克服工作中的困难。（3）工作的分工由群体决定，工作的合作成员由自己选择，依据客观标准奖惩的工作人员，但以表扬和鼓励为主。（4）领导者对被领导者的控制方式是民主的，上下级心理相容，领导者关心被领导者的需求，尊重它们的人格和权益。 11.7．放任型领导作风的特征？答：所谓放任型领导方式，是指管理者听之任之撒手不管，不加于预，下级爱干什么，想干什么，都可以，是完全自由的管理方式。放任型领导方式表现出以下特点：（1）决策多由下级自行决定，领导者不参与，不插手工作方针和政策的制定，任由群体或个人自行决定。（2）在工作中，领导者只负责给下属提供工作所需要的条件，当下属请示工作或与其商量问题时，领导者只做简略回答，而不做指示，任凭下属自行其是。（3）任务需要分工或合作时，领导者不给予具体安排，表现出任其自流的状态。（4）对工作的成绩或今后的工作设想，除非下属成员主动要求，否则不予任何评价或指示，也不实行奖惩。
11.8．评价集权型、民主型、放任型领导作风，说明他们适合在什么情况下使用。答：集权式领导，由于压制工作人员的积极性，群体内部没有活力，组织目标往往难以实现。但在特定情况下，新建组织，变革中的组织，成员工作成熟度很低的组织，或全是新员工的组织，采用这种领导方式可能是有效的。民主型领导，是现代组织广泛采用的领导方式，尤其在创新型组织，高新技术组织，以知识型员工为主导的组织更为普遍。在超大型组织、跨国公司或无国籍企业中，也适用于那些任务复杂、内容带有创新性的工作领域。放任式领导，由于强调活动自由，很少约束，适用于各种学术、团体。协会或咨询机构，但对国家行政部门和现代化的大型组织来说，这种领导行为是不适宜的。
11.9．权变理论认为，制约领导的有效性的因素有哪些？答：权变理论认为，领导的有效性主要取决于以下三类因素：（1）领导者自身的特点。领导者自身的特点包括领导的素质。能力、人格的特征、领导者的态度与需求、工作的激励水平、工作的行为类型、领导的权力类型和对下属行为的影响力等多种因素。这些特征构成了领导者实施管理的个人基础和出发点。（2）被领导者的特点。被领导者是领导活动的客体，但它是实现领导目标的基本力量，没有被领导者的领导活动是不存在的。被领导者的特点可从两个方面来分析：①被领导者个体的特点。③被领导者工作群体的特点。（3）领导的情景。领导的情景是领导有效性中最重要的权变因素。情景是领导者和被领导者共同作用的客观对象，领导者和被领导者只有正确地认识和利用客观情景，并且按照客观规律办事，才能达到领导活动的预想目标。权变理论的核心思想就是明确指出：没有任何一种管理方式是绝对有效的，在不同的情景里，选择适宜的管理方式才是最有效的领导。 11.10．简述菲德勒权变论的基本原理。答：权变领导论认为，领导者的领导是否有效是在领导者行为与某种组织因素相互作用的形势下决定的。一些领导者在一种形势下或在一种组织内可能有效地领导，而在另一种形势或另一种组织内却无效。 11.11．菲德勒认为影响领导效果的因素有哪些？答：菲德勒强调领导者对情景的适应能力，提出领导效果的好坏取决于三个条件：（1）领导者与被领导者的关系。这是指领导者对被领导者的吸引力和为他们所接受的程度，表现为对领导者信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度。（2）任务的结构。这是指工作任务是否明确，被领导者对组织任务是否理解。（3）职位的权力。这是指与领导者职位相关的正式职权以及领导
者从各方面所取得的支持的程度。
11.12．根据菲德勒模式，情景因素与领导行为方式的配合关系是怎样的？答：情景因素与领导行为方式的配合关系：（1）在团体情况极有利和极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好。（2）在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。按照菲德勒模式，要提高领导的有效性，或改变领导者的领导方式，或改变领导者所处的环境。所以，领导者的选择要视环境因素而定。如果一个单位的环境因素最好或最坏，就要选择以关心工作任务为中心的领导者；反之，应选择以关心人为中心的领导者。 11.13．途径一目标理论的基本原理是么？答：途径一目标理论的基本含义是：领导的管理行为应该以关心下属和组织指引为基本出发点，并以此帮助下属建立起明确的工作目标和实现目标的途径，其中还要考虑到诸多因素的影响。简言之，即领导应指明达成目标的途径。
11.14．途径一目标理论的指导原则？答：途径一目标理论是领导行为两维理论和弗罗姆的期望理论的结合。它要求领导者阐明对下属工作任务的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之顺利达成目标。当下属目标明确时，达成目标的激励程度则成为重要因素。在实现目标的过程中，领导者要创造条件，清除工作障碍，提高工作满意度，满足下属的需要和成长发展的机会。领导者在这两个方面发挥的作用越大，越能提高下级对目标价值的认识，激发积极性。途径一目标理论认为，领导的有效性取决于他能激励下属达成目标并在其工作中得到满足的能力，为此，领导者应该做到：（1）阐明对下属工作任务的要求；（2）用抓组织，关心生产的方法帮助职工扫清达到目标的通路。
11.15．根据途径一目标理论，如何进行领导方式的选择？答：豪斯认为有四种领导方式可供同一领导者在不同的环境下选择使用。（1）指令型领导。领导者让下属明确他们应该做什么和如何去做，并对下属提出期望和具体的工作指导，同时要求按时和保质保量地完成工作。（2）支持型领导。领导者态度友好，关心下属的需求、福利等行为目标。（3）参与型领导。领导者有事与下属共同协商，在决策时总要倾听下属意见。（4）成就型领导。领导者树立挑战性的工作目标期望下属高质量地完成任务，对下属努力程度有较高水平的信任。究竟如何选择要考虑两方面的因素：（1）下级的个性特点如职工的领悟能力、受教育程度、责任心以及各种心理上的需求。（2）环境因素。包括工作性质、权力结构、班组的情况等。
11.16．领导生命周期论的主要内容？答：领导生命周期理论，也叫领导行为的权变理论。特点是，在管理方格论的理论基础上，又增加了被领导者的工作成熟度这一权变因素。它认为，工作中的群体成员在大多数情况下呈现出逐步成熟的变化。随着被领导群体或个体成熟度的提高，领导的行为方式相应地做适当的移动性改变。领导的行为方式被按照关心工作和关。动人这两个维度划分为四大类型：指令性领导、说服式领导、参与式领导、授权式领导。 11.17．简述领导层次对领导能力的特殊要求。答：不同层次的领导者因具备的素质结构也不相同。技术能力与领导层次成反比例关系。基层领导者的技术能力是最重要的。当一个领导者上升到较高的领导层级时，技术能力的重要性便趋于下降。而对行政管理能力的要求则逐步上升。交际能力对各级领导者都是重要的，但对中、低级领导以及同级领导者更为重要。因为中层和基层领导者要直接与上级、下属人员以及同级领导人员直接打交道。在组织高层，领导者处理人际关系的频率趋于下降。因而交际能力的重要性相应减弱。 12.1．决策的特点是什么？答：决策作为领导活动过程的重要组成部分，具有以下特点：（1）决策的目标性。决策是为了实现一定的目标、任何决策都有明确的目标。（2）决策的选择性。决策是针对未来的，未来可能有两种情况：一是可能性，一是必然性。人们只能对各种可能性进行比较选择，以便使决策结果达到或接近必然性。（3）决策的关键性。一切决策都是关于一定事物发展的最后判断和决定。决策的关键性要求决策要有合理的程序和法律依据。（4）决策的创新性。任何组织在为实现其目标的过程中，都要谋求发展。这种发展是不断地追求更高目标的过程，是解决不断出现的新问题、新情况，创造出新成果、新水平的过程。（5）决策的层次性。在任何情况下，无论是个人、组织，还是管理过程，其成功的保证都依赖于决策的有效性。
12.2．领导决策的原则有哪些？答：（1）信息健全原则。信息健全原则成为决策科学
化的基础。这是因为：信息是领导决策的依据和基础；领导决策离不开准确的信息。（2）可行性原则。可行性原则要求，一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施。决策是否可行，也是衡量决策正确性的标志。（3）系统分析原则。系统分析原则要求，把决策对象看作是一个完整的系统，研究它在整个大系统中的地位和作用，弄清系统中各部分、各层次的主次关系、先后关系、达到系统完善，系统平衡。（4）对比择优原则。对比择优原则要求，领导者进行决策时必须对各种备选方案进行比较，在分析比较多个方案的基础上择优选用。（5）时效原则。时效原则表明，领导决策的效力必须有一定的时间期限。一项决策，只有在一定的时间内做出，并得到执行，才是有效的。（6）集体决策原则。集体决策原则要求，决策的形成一方面必须实行民主集中制，另一方面要发挥参谋咨询机构的作用。
12.3．领导决策的程序是什么？答：决策程序是根据模式、模型的特征编制出的实施决策的步骤顺序，它是科学决策的一个重要组成部分。（1）发现问题。决策过程的第一个阶段是发现问题，即找出并选择那些值得处理的关键或要害问题的过程。对于有效的领导决策过程来说，发现问题是指怎样发现组织的需要，这是一种创造性工作。（2）确定目标。目标就是对作为决策结果的期望描述。确定决策目标，就是要明确解决问题要达到什么样的结果，这是领导决策的出发点。决策的目标正确与否是领导决策有效与否的前提。（3）核定价值准则。价值准则是为了落实目标，并作为价值评价和选择方案的依据。不同类型的组织有不同的核心价值准则，企业组织的决策应以经济价值为中心，兼顾其他价值。（4）拟定方案。确定决策目标之后，拟定决策方案是推进决策过程的基础性工作。拟定决策方案时，应根据要解决问题的目标和组织的价值准则，设想尽可能多的行动方案。一般来讲，备选方案数量越多，决策者选择范围越大，越有可能选出最优方案。（5）方案评估。对备选方案进行科学地评估是方案选择的先决条件。所提供的备选方案能在多大程度上有助于目标的实现需要进行检验，然后再从实现目标的角度对他们加以评价。可行性分析是进行方案评估的主要方法。（6）方案选择。拟定和评估决策备选方案可以说是领导决策的准备阶段，真正的“决策”阶段是选择和决定决策方案。方案选择就是要在既定的来自不同方面的集中方案进行利弊、优劣比较，然后选取其一或综合成一。（7）实验实证。实验实证就是在决策方案选定后，采用选局部试验后普遍推广的做法。实验实证的目的是为了验证决策方案试行的可靠性，有计划地修改完善既定的决策方案，以减少具体行动中可能出现大的偏差而带来不利的社会经济影响和决策后果。（8）组织实施。这是决策程序的最后阶段。在此阶段中要化决策为行动，把蓝图变成现实。
12.4．可行性分析的内容。答：可行性分析时进行方案评估的主要方法，它包括以下内容：（1）法律可行性分析。（2）经济可行性分析。（3）技术可行性分析。（4）环境可行性分析。
12.5．简述领导决策民主性的特征。答：领导决策民主化的特征：（1）决策观念的民主化。决策观念民主化的关键是领导者思维方法和观念的更新。管理机制和模式创新，核心在于思维方法和观念的创新。（2）决策体制的合理化。决策体制是指组织决策系统的内部结构。决策体制合理化要求做好三项基础性工作：①建立科学的信息系统。③建立合理的参谋系统。③合理的决断系统。（3）决策研究的公开化。现代管理的发展，往往强调吸收更多的人参与决策过程，以广泛地吸收各方面的意见，是决策方案更加完善。（4）决策的法制化。决策的法制化是决策民主化的先决条件。通过法律条文规定组织成员参与组织决策的形式、条件和责任，创造民主决策的条件，是决策民主化的真正的体现。
12.6．简述什么是领导决策的科学性。答：决策科学化的必要性是：（1）组织超大规模发展的需要。（2）决策科学化是现代经济社会发展多变性的需要。（3）决策科学化是现代社会活动联系的广泛性和影响后果的严重性的需要。决策科学化的特征有：（1）决策思想科学化：①合理的决策标准；②有效的信息系统；③系统的决策观念。（2）决策程序科学化：主要含义有两层：①决策程序是一个科学系统；②有一整套科学技术做保障，使每一个步骤达到科学化。（3）决策方法科学化。
12.7．分析决策民主化与决策科学化的关系。答：（1）决策民主化是决策科学化的重要保证。没有健全的民主决策体制，决策科学化就不能实现。（2）决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件。（3）决策民主化和决策科学化是任何有效的决策都必不可少的基础和先决条件。 12.8．提高领导决策水平的常用方法。答：（1）选准决策目标。如何选准目标，尤其是组织的战略目标是提高决策水平的关键。（2）提高执行者对决策的认可水平。执行者对决策的认可水平关系达到决策的执行效果，可通过以下方法提高对决策的认可水平：①通过一定的程序和步骤使决策执行者能够参与决策的制定；②说明决策执行结果对组织和执行者的利益关系.③执行者参与执行过程中的信息反馈和决策的修订，并享有执行决策必须具备的权利。（3）发挥外脑的作用。为保证决策的合理性和正确性，应充分发挥外脑的作用。①发挥智囊团的作用。②发挥思想库的作用。（4）善于运用逆反意见。不同意见对决策的有效性意义重大，运用逆反意见有利于领导者提高决策水平。
12.9．好的目标应该具备哪些特征？答：一般地说，好的目标应具备以下条件：（1）有明确的目标内容，（2）有清楚的时间规定，（3）有准确的计量标准，（4）有确定的实现目标的责任。
12.10．如何进行方案的选择？答：方案选择就是要在既定的来自不同方面的几种方案中进行利弊、优劣比较，然后选取其一或是综合成一。选择最佳方案的主要困难在于：目标冲突和未来的不确定性。常见的解决办法是：（1）根据目标的相对重要性派出先后次序，然后通过加权求和的方式将其综合成一个目标；或者将一些次要目标看做决策的限制条件，而是按主要目标达到最大（或最小）来选择方案。（2）备选方案执行时间序列可以用决策树的方法予以形象化的描述，再现各个不同时间点上所作的决策的情况。在方案选择空间里包含了所有可行的行动方案，借助于决策树可以在各种不同备选方案中寻找到最佳方案。
13.1．简述人们行为的共同特征。答：综合心理学家研究的结果，人们行为的共同特征有：（1）自发性：人类行为是自动自发的，外力可能影响其行为，但无法发动其行为。外在的权力、命令、无法使得个人产生真正的效忠行为。（2）因果性：任何一种行为的产生都有其起因，遗传和环境可能是影响因素。外部条件也可以影响内在的因素。（3）目的性：人类行为不是盲目的，它不但有起因，而且有目标。有时候第三者或旁人看来毫不合理的行为，对其本身来说却是合乎目标的。（4）持久性：行为指向目标，目标没有达成以前，行为不会终止。也许会改变行为方式，或由外显行为转变潜在行为，但还是持续不断地向目标进行。（5）可变性：人们为了追求目标之达成，不但常改变其手段，而且因学习或训练而变换手法。这是区别于受本能支配的动物行为，具有可塑性。
13.2．按照心理学分析，动机有哪些机能？答：按照心理学分析，动机有三种机能：（1）始发机能：动机是人类行为的直接原因，驱使人们产生某种行为。（2）选择和导向机能：动机又是人们评价周围事物和进行学习的基础，能指导人们做出相应选择，从而使行为朝着特定的方向、预期的目标进行。（3）强化机能：行为的结果对动机具有反作用。动机会由于良好的结果而加强，使该行为重复出现；也会因坏的结果而削弱以至消失。
13.3．什么叫优势动机？影响优势动机的因素有哪些？答：在多数的情况下，一个人的行为往往是多个动机综合的结果。这些同时并存的动机就称为一个人的动机结构。整个动机结构中，总只有某一动机最为强烈，成为决定行为的主要因素，这一最强烈的动机就成为优势动机。人的动机结构和优势动机是可以变化的，下列三个因素对它们的变化起着决定性影响。其一，爱好和兴趣，个人在生活中养成的嗜好和兴趣往往可以决定目标的选择。其二，价值观。与兴趣有关但比兴趣更强调生活的方式和生活的目标，涉及更广泛更长期的行为。其三，抱负水准。抱负水准指的是一种想把自己的工作做到某种质量标准的心理要求。
13.4．动机产生的来源？答：动机主要来源有二；一为内在条件需要，一为外在条件刺激。（1）内在条件需要是个体缺乏某种东西的程度。所缺乏的可以是个体内部维持生理作用的物质要素，也可以是社会环境中的心理要素，个体缺乏这些东西的时候，身心便失去了平衡而产生紧张状态，感到不舒服。（2）外在条件刺激是个体身外诱因，它可以是物质的，也可以是精神的。外在条件一定时，个体对某一事物（目标）的动机强度与身体组织缺少程度直接相关。而内部条件一定时，则对事物（目标）的动机强度随外部因素的强弱而定。动机性行为经常是受到内外条件交互影响的结果。
13.5．需要具有哪些特征？答：需要具有以下特征；（1）指向性。任何需要都要指向某种事物，如食物、知识、交往中的人。（2）再生性。有些需要可以重新产生甚至有周期性。需要的不断重新出现是需要形成和发展的重要条件。（3）交替性。在人的一生中或在某个时期，某种环境中，人的需要不是单一的，任何时候都会呈现交织的需要矛盾网。（4）转移性。人的某种需要若因主客观条件而不具备而未能解决，会转移到另一种需要的满足。（5）发展性。人的需要因为满足方式的改变而变化，随着生活条件的发展而发展。
13.6．需要向动机行为转化需要经过哪些阶段？答：动机是在需要的基础上产生的，它的形成经过不同的阶段。首先，需要的程度在某种水平以上，才能成为动机并引起活动。其次，随着需要的不断增强，人们就能明确地知道，是什么事情使自己感到不安，并意识到可以通过什么手段来满足需要。这时意向转化为愿望。最后，人的心理进人愿望阶段后，在一定外界条件下就可能成为活动的动机并导致活动（产生行为）。
13.7. 试简要分析提高工资、增发奖金为什么会激发员工的工作动机，引起员工实现组织目标的行为。答：所谓目标，就是期望达到的成就和结果，也是行为的导向。在组织环境中，目标又是一种外在的对象，是一种刺激或“诱因”，它可以是物质的对象，利润指标，或者奖金。所有的这些事物，可能本非员工之需要与追求，但刺激达到一定量度便可使员工萌发意向、意愿、诱发动机而引起行为。所有这些都说明，外在的诱因，也是产生动机的重要因素，它和内在的因素需要二者相辅相成，互为因果，贯穿于行为的全过程中。管理人员要成功地激励员工，不仅要了解员工的需要，还应经常提供适当的目标以满足职工的需要，要通过目标的设置来激发动机，指导行为。使员工的需要与企业的目标挂起钩来，形成目标连锁，以利于激发他们的积极性，并把这种积极性纳人组织的轨道。
13.8．简述行为的基本心理模式。答：心理学认为，当人产生某种需要而又未得到满足时，会产生一种紧张不安的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张、不安心理就转化为动机，并在动机的推动下，进行满足需要的活动（行为），向着目标前进。当他达到了目标，需要得到满足，紧张。不安心理就会消除。这时，又会产生新的需要，产生新的动机，引起新的行为，这样周而复始，直至人的生命的终结。 13.9．请写出绩效的公式并加以简要的文字说明。答：绩效=f（能力·激励）公式表明：工作的成绩和效果，是能力和激励两个变量乘积的函数，也就是说，人的工作绩效取决于他的能力和激励水平即积极性的高低。能力固然是取得绩效的基本保证，但是，不管能力多强，如果激励水平低，就难以取得好的绩效。 13.10．简述激励的机理。答：在一般情况下，激励表现为外界所施加的吸引力或推动力，激发成自身的动力。一个人的行为受外界推动力或吸引力的影响，再通过个体自身的消化和吸收，产生一种自动力，才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。自动力越大，行为也就越积极，反之亦然。而自动力的大小，固然与推动力或吸引力之强度有关，但也离不开个体自身的因素，同样程度的作用力，对于不同的人可能会产生强弱悬殊的自动力，对人的行为产生不同的影响不言而喻，当人们的思想状态，由被动的“要我做”转化为主动的“我要做”时，他对实现目标的愿意程度，达成组织目标的驱动力量，已由量的积累转变为质的变化。
14.1．简述激励理论的发展历程。答：如果从20世纪初泰勒提出科学管理算起，有关激励的理论可以归结为四条线、两种模式。 14.2．列出马斯洛的需要层次理论中的五种需要，注意先后顺序。答：马斯洛在1943年所著的《人的动机理论》一书中，提出了需要层次理论，他把人的需求归纳为生理、安全、爱与归属。尊重、自我实现五大类，并由低到高形成阶梯。
14.3．简述马斯洛层次理论的主要论点（简述层次理论的普遍性。层次性和主导性）。答：马斯洛需要层次的论点是：（1）强调需要对激励的重要关系即需要的普遍性原理。他指出，需要本身就是激发动机的原始驱动力，一个人如果没有什么需要，也就没有什么动力与活力。正因为需要具有普遍性，管理人员如能充分了解广大员工的需要，就不愁找不到激励员工的途径。（2）强调需要分为层次，成阶梯式逐级上升，即层次性原理。在五个层次中，不仅每一层都包含有众多需要，具有相当丰富
自考笔记 自考小抄 自考串讲 00152 组织行为学
